每个人的行动背后都有对应的行为逻辑
不同的人有不同的行为模式。有些人冲动鲁莽，有些人悲观抱怨，有些人积极进取，有些人虚怀若谷。这是由于人的行为背后的逻辑差别巨大。本文希望从理论的层面给大家介绍我们行为背后的逻辑到底有哪些。
在每天的新闻中，我们经常看到一些人由于冲动而导致严重的冲突。最近昆山一个宝马车和电动车擦碰后，车中下来一名纹身男去攻击骑电动车的男子，后来居然从车中拿出刀来砍人，结果刀滑落，反而被对方拿刀砍死了。我相信任何人如果能预见到这样悲剧的后果都不会鲁莽行动。这也表明很多人没有在自己的行动和结果之间建立有效的逻辑回路。
上述的案例好像和教育程度有关。不同教育和经验的人的行为逻辑的确不同，但也不见得有多么优化。让我们看看组织中的管理者，很多管理者遇到挑战时，通常会将问题归咎于他人或者环境因素。市场变得越来越糟糕，政府的管制在不断加强，年轻人越来越不好管理，高层的战略意图难以琢磨。环境的确在快速变化，呈现出诸多复杂和动荡的特点，让组织中的管理者觉得很有压力，却无能为力，很多人感知到一种莫名其妙的“无力感”。
电影《大空头》中描述了美国次贷危机的发生过程。那时大家都沉迷于房地产泡沫带来的虚假繁荣，大部分投资者非常乐观得投资于看涨美国经济和房地产繁荣的金融组合产品。只有少数的几位敏锐的投资者，包括保尔森管理的基金，已经大笔反向做空，因为他们发现繁荣是虚假的。其中一位基金经理深入调查市场时发现连夜总会中的脱衣舞娘都拥有五套住宅，从而感知到了市场的荒谬，预见了危机的发生。
在组织的层面，不同的组织的行为模式也非常不同。最近看到一篇文章，认为年轻员工（90后）的价值观才是正确的，因为他们崇尚自由和平等，更加依据自我的意愿行事，而不是顺从权威或者被简单的欲望驱动。当一些相对传统的组织倍感年轻员工的管理难度在不断加大的时候，像腾讯这样的拥有大量年轻员工的组织已经摸索出一整套管理年轻员工的有效模式和方法。腾讯的员工平均年龄只有27岁，还非常愿意投入工作，也很有创造力。
又如，当很多跨国公司还在被不断出现的本地竞争对手困扰的时候，一些行业的领导者提出要向这些本地的竞争对手学习的口号，并通过联合形成了联盟。
上述的不同个体和组织的行为模式差异巨大，恰恰是他们背后的行为逻辑有本质的差别。不同的行为逻辑导致了不同的个体和组织在多大程度上可以取得成功。
比尔.托伯特（Bill Torbert）是行动逻辑（Action Logic）和行为探询（Action Inquiry）理论的提出者。他和凯根（Robert Kegan）教授在哈佛大学时期是同事，而他提出的行为逻辑和行为探询理论和凯根的成人发展理论也是一脉相承的。
托伯特的行为逻辑理论认为不同层面和阶段的人有不同的行为逻辑，这些行为逻辑决定了我们对于这个世界的探询方式，也决定了我们的行为结果。他认为行为探询指的是“一种富有成效并同时进行自我评估的行为”。这样的行动探询模式不仅仅是行动本身，而且还兼顾处理多重目标，同时还可以观察到行动背后的意图和目标，从而获得深入人心的洞见。
试想一下，在我们的工作和生活中，大部分人对于自己每天的行动实际上是缺乏意识和认知的。就如同我们基本不会觉察到自己的呼吸一样。大部分人在行动的时候并不了解自己的行动意味着什么，结果会怎样，也无法看清楚自己行动背后的驱动因素有哪些，更无法道明自我行动的意义何在。因此，卢梭曾经说过：“我从未见过一个完全醒着的人”。
前面谈到的拿刀砍人的男子，感觉到空乏无力的管理者，美国次贷危机前那些乐观的投资者，实际上都在一定程度上并没有意识到自己的行动的结果和意义。这导致了我们做出冲动、偏激、错误或者单向的行为和决定。
为了避免错误，达成更加有效、平衡、可持续和良性的结果，托伯特建议我们要进入行动探询的模式。当一个人进入行动探询模式后（这往往需要刻意训练才可以达成），可以有三个层面的回路反馈。第一个层面的个体和组织能够关注到自己的行为和操作，能够判断行动的结果；第二个层面的个体和组织能够看到行动之上的战略、结构和目标；而第三个层面的个体和组织能够洞见到战略和目标之上的愿景和意图。托伯特将这三个层面界定为单环反馈（行动结果 Action/Result）、双环反馈（洞见 Vision）和三环反馈（超洞见 Super-Vision）。
行为探询不会轻易展开，需要特别的训练和安排。我们的“SIAC领导力发展模拟舱”，通过伙伴之间的互相行为评估和反馈，就是一种非常典型的行为探询训练。参与其中的学员可以清晰而明确的看到自己的行为，并做出科学而理智的能力评估，从而建立一种真正意义上的单环甚至双环反馈机制。
基于行为逻辑的概念，托伯特将人的行动逻辑展界定为七种类型：
1. 机会主义者（Opportunist）
2. 外交官（Diplomat）
3. 专家（Expert）
4. 成就者（Achiever）(单环反馈)
5. 再定义（Redefining）
6. 转化（Transformation）（双环反馈）
7. 炼金术师 (Alchemist)（三环反馈）
“机会主义者”的行为逻辑起始于儿童时期，这是我们逐渐让自己的需求掌控自己的冲动的时期；随着年龄的增长，不少青少年逐渐演变为“外交官”的行动逻辑，他们学会了如何通过自我的行动响应外界的规范和要求。在传统的社会中，大部分的成年人都会停留在这一阶段。
在现代社会中，特别是那些经过高等教育的人，逐渐会建立起“专家型”的行为逻辑。他们可以掌握特定的技能（如数学、会计、法律等等）。在现代社会中，大部分成年人都会停留在这个阶段，不会向前发展了。但在经理人和职业人士中，一部分人可以达到下一个阶段-“成就者”阶段。只有到这个阶段，我们才可以观察到基于单环反馈机制建立的行为逻辑。“成就者”类型的经理人可以有效达成目标，将行动和目标紧密联系起来。在共事者眼中，他们是有效能的经理人和职业人士，是可以依靠的上级领导或者合作伙伴。
这其中的少数一些人继续演进可以达到“再定义”的阶段。他们开始审视自身和他人的目标框架和行为逻辑，并发现这些目标框架本身是可以改变的。
更少的一些人会演化到“转化”型的行为逻辑。在这个阶段，我们可以观察到基于双环反馈的行为逻辑。该阶段的个体不仅仅能够转化自我的行为，还可以有效转化自我的战略和目标。这个阶段的个体认识到双边权利可能比单边权利更有力量。单边权利可能能够让人服从，但只有双边权利才可以转化个体和组织。
少于1%的个体最终会达成“炼金术士”级别的行为逻辑。在这个级别的人可以熟练应用单环反馈、双环反馈和三环反馈机制。他们可以从更大的愿景和意识层面出发，带入多边权利机制，突破组织的框架，达成更宏大的目标。甘地、纳尔逊曼德拉、沃伦巴菲特等人物都在一定程度上展现了这个层面的行为逻辑。
不同阶段行为逻辑的个体作为管理者会展现出完全不同的管理风格， 托伯特有效的将他们清晰的界定了出来（下面内容出自《行为探询》一书）：
1. 机会主义者的管理风格：
着眼短期；聚焦具体事情；往往善于应对现实紧急情况；
具有欺骗性和操纵性；把规则看成自由的丧失；认为运气是最重要的；拒绝批评性反馈；
遇事归昝于外因；多疑；刻板；自我控制力差；充满敌意的幽默
无视单边力量，感性；认为“侥幸成功”是合理的；惩罚就是“以牙还牙”；正确的道德标准是公平交易；适时的行动是“获胜”
2. 外交官型的管理风格：
坚守惯例；遵守规章；避免内部、外部的冲突；从众；努力达到群体标准；
寻求身份认同和地位；说话时经常使用最喜欢的短语、陈词滥调和事先编排好的笑话；
保存颜面至关重要；忠诚于所属群体；违反规范会感到羞耻；伤害别人是罪恶的；惩罚就是不赞成；
正确的道德标准是友好、合作；适时的行动是“行事准时”
3. 专家型的管理风格：
对解决问题有兴趣，寻求原因，基于自己的技艺逻辑严格要求自己和他人；
想脱颖而出、与众不同，完美主义者，效率重于效果，教条主义，只接受行业内公认大师的反馈；
重视基于技术优势所做的决定；
幽默=恶作剧，能预见意外事件、特殊情况；
正确的道德标准＝对道德秩序内在一致性的使命感，适时行动＝迅速、高效
4. 成就者型的管理风格：
长期目标，未来是生动、鼓舞人心的，欢迎对行为的反馈
适时行动=兼顾时间需求来获得有效结果，感觉自己是倡导人而不是追随者
寻求对行动的一般推理，寻求关系的相互性而非等级性，理解复杂性、系统性，为未达到自我标准而愧疚，看不到自己的缺点和在客观性之后存在的主观性；
正确的道德标准＝在自我选择的（非自我创造）道德体系基础上的实质性日常改进
5. 再定义型的管理风格：
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