评价中心（Assessment Centre）在人力资源中的应用越来越广泛，最近看到一本培训杂志，居然大部分文章都在讨论如何在学习发展和培训中使用评价发展中心，说明评价中心的作用与日俱增，大家都希望更多的了解评价中心。 结合我们在世界上近半个世纪和在中国十多年的评价中心的咨询和应用实践，本文希望带给读者一些更深入的对于评价中心的理解。
一、过去：评价中心的起源故事
评价中心的源起
什么是评价中心？根据我们英国的评价中心权威Nigel Povah给出的定义，评价中心（Assessment Centre）是一个多维度评估过程，它是由一组参与者（a group of participants）参与到一系列的模拟练习中（a variety of exercises），并被一组受过专业培训的评估师（a team of trained assessors）通过在现场观察和评估每一位参与者的行为表现，并依据一系列预先设定的和工作高度高度相关的评估标准（a number of predetermined, job related behaviors）, 从而获得可以分享的数据（shared data）而集体作出人才评估决定的完整过程。
在这个关于评价中心的定义中，点出了五个评价中心模式的关键要素：
1. 多个参与人同时参加并接受评估：这样可以营造真实的模拟场景。
2. 多个评估练习和方法：如小组讨论、文本框、一对一面谈模拟，甚至还包括性格和360测评工具。
3. 多个受过培训的评估师参与：多个评估师可以同时完成对多个人的评估，而且还可以交叉验证，并展开深度和科学的评估。
4. 一系列预先设定的评估标准：评价中心的核心就是有明确的评估标准，这些评估标准基于行为展开，揭示了在特定工作中成功的核心要素，也和组织的能力和领导力要求契合。
5. 数据的分享：通过上述的活动，评价中心可以获得大量关于特定人才在评价中心中展示的数据信息，而通过不同评估师的分享、交互、整理和评价，可以得出有效的人才评估。
英国流派VS 美国流派
很多人以为评价中心是美国人创造出来的，其实评价中心最早发源于欧洲。 其最早的应用起源于1942年在英国建立的“战争军官选拔局”（War Office Selection Board， WOSB）, 如果你有兴趣，可以搜索维基百科上的WOSB关键词，其中介绍了WOSB通过一系列评估方法开创性的选拔军官的模式。随后，德国的军队也采纳了类似的模式。1944年，CIA 的前身，美国战略研究办公室（Office Strategic Studies）也采纳评价中心的方法选拔特工。最早在非军事领域使用评价中心的公司是美国的AT&T，他们通过系统选拔那些可以担任经理岗位的候选人，展开了长达数年的数据收集和验证工作，也证明了评价中心是一种效度较高的人才选拔模式。随后，IBM、施乐、玛氏食品、雀巢、壳牌、飞利浦等美国和欧洲的领导型企业纷纷采纳这种模式来选拔人才。 在1987年，有学者研究有超过2000家的美国企业在使用评价中心。一个1987年的研究显示在英国，有超过37%的千人以上规模企业在使用评价中心， 到1997年，这个比率已经达到了65%。可以看出评价中心的迅猛发展。
早期的评价中心可以分为“英国模式”和“美国模式”两种。其区别在于英国模式侧重使用面试（Interview），无结构化的小组讨论（无领导小组讨论），书面分析练习报告和问题解决性的实操性的练习（如事实查找），而美国模式则侧重于使用分配角色的小组讨论，这需要参与者展开谈判和在冲突模式下解决问题，也会使用一对一的面谈模拟和文本框练习。实际上后来这些模式都已经高度融合，在我们拥有的三百套模拟练习题目中，一共有三大模式，7种类型的练习。具体的情形如下：
1. 小组讨论
a) 无领导小组讨论 （英国模式）
b) 分配角色的小组讨论 （美国模式）
2. 一对一模拟练习
a) 一对一面谈（内部）（美国模式）
b) 一对一面谈（外部）（美国模式）
c) 事实查找 （英国模式）
d) 口头呈现 （英国模式）
3. 单独完成练习
a) 分析练习 （英国模式）
b) 文本框 （美国模式）
评价中心VS 发展中心
早在1971年，美国的AT&T就开始将评价中心不仅仅用于选拔，而且用于发展。但发展中心（Development Centre）这个说法是1987年由英国的两个顾问Rodger和Mabey首先在英国电信的项目中使用。从而现在大家更喜欢将用于人员发展的评价中心叫做发展中心（Development Centre），而用于人员选拔的评价中心叫做评价中心（Assessment Centre） 。
四代发展中心
从1970年有发展中心的应用以来，其展开的形式、练习和评估的内容、参与者的状态都在不断演变。有欧洲的学者提出了发展中心的不同演变阶段，我们可以将其归纳为如下四个阶段。
第一代发展中心 （上世纪七十年代到八十年代）
被评估人非常被动的参与
固定的案例，和实际业务关联不密切
评估后很少有反馈
第二代发展中心（上世纪八十年代末到九十年代初）
在每个练习后马上反馈
加入心理学评估
后续展开个人的发展规划
第三代发展中心（上世纪九十年代到本世纪00年代中期）
基于能力的评价发展中心
真实的业务案例
360度反馈报告的应用
强调发展中心后的跟进和辅导
第四代发展中心（本世纪00年代中期到未来）
真实的业务模拟
伙伴的互相评价和反馈
自我的评估和认知
和后续发展的无缝连接
二、现在： 我们的第四代发展中心实践-“SIAC领导力发展模拟舱®”
在上个世纪，我们国际的顾问就开始尝试使用第四代发展中心的形式。英国的评价中心权威 Nigel Povah在上个世纪八九十年代就展开了多达200场的发展中心，而在这样的模式中，安排了伙伴之间的互相评价和反馈，他们将其命名为“自我认知评价发展中心” （Self Insight Assessment Centre, SIAC）。
2009年我们将SIAC这样的形式引入中国，创造了有中国特色的全新发展中心模式-“SIAC领导力发展模拟舱”。 “SIAC领导力发展模拟舱®”有效解决了过去的评价发展中心测评中的“被测评的感觉”，“及时性差”，“费用高昂”等问题和挑战，通过在评价和培训过程中学员的互相评价和反馈以及外围评估师/教练的有效介入，实现了评价发展中心在企业中的广泛应用，将中国的评价发展中心带入了第四代的模式中。“SIAC领导力发展模拟舱®”具备一些全新的发展特征：
a) 将培训和测评有效融合，在培训中测评，在测评中培训
b) 实现了伙伴之间的互相评价反馈和教练。创造了一种全面的自我认知状态
c) 结合了我们独特的能力3P模式®，将多种测评数据有机整合起来
d) 创造了一种如同飞行员模拟舱一样的学习和认知的全新体验，是一种领导力提升的“内在游戏“。
关于评价和发展中心的几个误会
我们在中国展开评价发展中心的业务已有十多年，在这期间，我发现很多客户还是会或多或少的对于评价发展中心存在一些误解。
1. 是“不分配角色的小组讨论“（Non-Assigned Role Group Discussion），而不是“无领导小组讨论“（Non-Leaders Group Discussion）
评价和发展中心最有名的练习形式可能就算是“无领导小组讨论”了。 我记得我第一次在面试中接触的评价中心模拟练习就是“无领导小组讨论”。但其实在我们的系统中这种练习英文应该叫“Non-Assigned Role Group Discussion)”, 翻译过来应该是“不分配角色的小组讨论”。在一次无领导小组讨论活动中，我发现参与者都客客气气，平均分配时间，而且没有人愿意担任小组的领导者。在活动后反馈时才发现，这些参与者都误认为“无领导小组讨论”中就是要求大家在没有小组的领导者的情况下展开讨论。而事实却是，这样的讨论期待每个人的角色不经过事先的指定，而是根据当时的情形、每个人的特质和意愿自然展现并承担不同的角色。“无领导小组讨论”肯定是有小组的领导的。而我也发现国内有一些公司就直接将无领导小组翻译为“Non-Leaders Group Discussion”. 显然这会造成一定的歧义。
2. 是情景模拟（Simulation exercise），而不是案例教学（Case Study）
现在案例教学从商学院也延伸到了企业内部的学习中。有时候我们会发现客户期待将案例教学和情景模拟整合起来。这应该是很好的未来发展方向，但也会有根本的区别。有时大家容易将评价中心中的案例和案例教学中的案例混淆。它们的区别其实很明显：
评价中心中的模拟情景有多种形式，包括小组讨论、分析练习、一对一面谈模拟等；而案例教学基本上是对一个组织的历史、现状、挑战等的描述和再现。
评价中心中的模拟案例都有明确的评估标准，便于评估师评估人才的能力；而案例教学中的案例往往没有明确的答案，它提供了一种情景中开放的探讨模式。
评价中心有特定的流程和时间安排，目标是评价行为和能力；而案例教学的组织和引导也有特定的形式，目的是让大家在情境中学习体验。
评价中心的模拟案例是对一个特定情景的再现；而案例教学，特别是商学院中的案例教学往往涉及公司宏观背景，发展历史和战略选择，跨度更大，角度更宏观。
3. 评价发展中心是一种活动（Event），而不是一个地点（Location）
有几次我看到有公司将自己的培训场地直接命名为“发展中心“或者“评估中心”。严格的来讲，发展中心是一种活动（Event），其目的是通过一系列评价活动，客观的评估人才，用于选拔和发展。这样的活动可以在一个固定的办公室，也可以在培训教室，也可以在酒店的培训房间中展开。它并不意味着一定是一个固定的地点 （Location）。
4. 高层管理者完全可以胜任评价中心的评估师
