在最近一次我教授的《能力模型构建认证》培训中，我问参加的学员一个问题：“请大家设想一下未来可能出现的新的能力？”。就专业层面而言，能力（Competency）的概念从上个世纪七十年代由哈佛大学的教授麦克雷兰提出，后来逐步形成了系统的能力词库和能力定义体系。但我们需要意识到的是，能力不是一成不变的，而是随着时代的变迁而变化。纵观人类历史，你会发现，有些能力可能逐步衰落甚至消失了，而有能力正在兴起。还有能力属于未来的能力，我们现在开始了解这些能力，但它们可能会在未来大行其道。

对于我课程中提到的这个问题，我发现参与的学员非常有前瞻性，他们提出了一系列未来可能逐渐兴起的能力要素， 包括：

● 共谋力

● 资源整合的能力

● 塑造行业环境的能力

● 个体公关营销能力

● 个人社群管理能力

● 互联网观/金融观

● 个人经纪人（管理）

● 正念

如果从能力兴衰的角度看， 我们可以将能力分为三个范畴：

● 衰落的能力

● 兴盛的能力

● 未来的能力 

本文中，在各个范畴内，我都列举了三个关键能力作为示例，也尝试描述他们的衰落和兴盛以及预测未来的一些可能出现的能力。通过这些代表能力的状态描述，希望带给大家对能力此起彼落的一种了解。能力自古有之，但当社会、经济、政治和技术等条件发生剧烈变化时，对应的能力就会面临变化。被淘汰、被升级以及触发出新的能力。

1. 忠诚和服从：“忠孝仁义“是儒家的价值核心。自古以来忠诚就被认为是一种高尚的品德而被人们广为推崇。现代的军队、政治组织中，也大多强调忠诚和服从。香港的特首宣誓就职的时候，宣读誓词的表述就是： “本人谨此宣誓，本人就任中华人民共和国香港特别行政区行政长官，定当拥护中华人民共和国香港特别行政区《基本法》，效忠中华人民共和国香港特别行政区，尽忠职守，遵守法律，廉洁奉公，为香港特别行政区服务，对中华人民共和国中央人民政府和香港特别行政区负责。” 对于公职人员，忠诚和服从应该是一种基本的要求，也是最基础的能力。但对于现在大多数的商业组织而言，忠诚已经变成一种奢侈品，可望而不可及了。我记得十年前，我们在给一家国有企业构建领导力和通用核心能力模型时，该组织的CEO在访谈中就提到了“忠诚” ，希望将这个作为一项能力要求列入能力模型中。 从那以后，我再也没有听过哪个组织提出这样的能力要求。由于现在很少有长期雇佣型的组织，员工敬业度也长期处于低位，越来越多的组织强调自主自由的管理模式，忠诚虽然是一项个人的美德，但对于组织而言却变得越来越稀缺。组织实际上也无法提供培养忠诚的环境。如果把“忠诚”看作一项能力，显然这样的能力已经离我们渐行渐远了。

2. 执行力：执行力是十年前比较火热的一个能力概念。在2000年到2010年期间，很多中国的企业，包括民营企业和国有公司，特别热衷于培养员工的执行能力，相应的培训也特别多。 但最近五年来，这样的能力概念已经逐渐淡去。 执行能力来源于西方的管理学研究，指的是贯彻战略意图，完成预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成为效益、成果的关键所在。去年我参观了位于廊坊的万达学院，他们强调的万达的核心能力就是执行能力。 但执行力绝对不是简单的个人能力，而是涉及到组织文化、组织构架、领导力、流程、战略和运营等多方面的综合能力。随着中国企业的管理和领导力不断成熟，单纯将执行力作为个人能力发展的模式已经成为强弩之末，个人推动达成的能力显然非常重要，但这样的能力离不开组织的环境设定、战略和目标的清晰明确以及持续的运营管理能力。

3. 沟通能力：沟通能力是大家经常会提到的关键能力。但沟通是一个元能力， 属于最基础的能力范畴。哈佛出版社有一套能力的书籍，有三十多本，每本书都详细阐述一项能力。 但其中并没有沟通能力。 其实，沟通能力作为一个泛化的能力概念，并不能真正传达很多组织要求个体具备的能力状态，因为任何的能力都需要特定的场景才能确认为一项具体化的能力。 因此，如果我们希望具化沟通能力，结合不同的场景，它可以是“影响说服”的能力、 “专业呈现”的能力、“职业写作”（信函、公文、邮件等）的能力、“谈判”的能力、“反馈”的能力、“辅导”的能力等等。这些具体的能力各有技巧和应用的场景，简单的谈“沟通的能力”往往大而化之。如果你希望一个人提高沟通能力，而不具体到特定的任务和特定的场景来谈，往往可能也就是说说而已，最后也就不了了之了。因此，我将“沟通”这样泛化的能力也归入了那些逐渐衰落的能力范畴中。 

总结起来，能力的衰落，不被大家提起和重视，也不外乎几个关键原因：一是时代和社会形态变化了，人的状态变化了，能力就相应改变了。 二是人们对于能力的理解越来越专业和深入，从个人能力发展的角度而言，已经不能满足于一些泛化的概念，而是更加综合，更加具体的理解能力。结果就是一些泛化的能力概念被逐步细化成为更多的具体的能力。

1. 创新：经考证，“创新”（innovation）这个单词最早出现在十三世纪欧洲的法律文本中, 但它最初却意味着那些离经叛道的新奇和反叛的宗教思想。因此这个词最早的含义其实是一种诅咒。在1636年, 英国的清教徒被指控为“"创新者”, 而他们面临的不是褒奖，而是被判处终身监禁（还被割掉了耳朵）。

到了二十世纪， 随着消费文化的兴起, 专利数量的增加, 以及科研的不断投入和强化，“创新”成为一个正面而且积极的词汇。奥地利经济学家熊彼特将创新定义为一种经济学的行为模式。他在1939把“发明”定义为一种在不考虑其可能的经济收益的情况下进行的智力创新行为, 而当企业发现如何将发明转化为有商业价值的活动时, “创新”就发生了。

到二十世纪后期，创新的含义逐渐涵盖了人类一切更好或者更新的状态。 从谷歌关于“创造”和“创新”的用语使用量上来看（见下图）， "创新" 从上个世纪七十年代以来比 "发明" 有了更大更多的使用，成为了一个流行的商业词汇。

在中国， 随着“大众创业、万众创新”成为政府的政策倡导，创新在中国也被推到了一个全新的认知高度。我们姑且不论真正的创新活动是否有所增加，创新作为一种能力语言肯定已经被大众更广泛的接受了。

2. 领导变革：美国一家专门从事变革管理的公司将变革管理这个概念分为四个阶段： 1990年以前是概念形成的阶段；1990年到2000年是正式理论化的阶段； 2000年以后到现在是工具化的阶段。

（变革管理发展的时间线） 

其中，科特勒提出的领导变革的八个步骤已经深入人心，他们包括：

1、制造紧迫感

2、组织一个强有力的领导联盟

3、制定远景规划

4、传达远景

5、授权他人行动

6、计划并实现近期的成功

7、巩固改进成果

8、把新的方法制度化。

可以看出，变革的能力在最近三十年来已经在学术上、商业应用中得到了普遍的认可。由于经济环境和技术的快速演变，组织越来越重视变革的能力，也同时要求组织中的个体具备领导或者适应变革的能力。未来的变革管理能力也将更加专业，甚至演变成为一门专业的学科。

3. 教练辅导：教练（Coaching）的能力应该是最近半个世纪来从西方到东方最炙手可热的一种新的能力范式。 教练的技术最早起源于体育教练。二十世纪七十年代，网球教练，也是“内在游戏”的理论的提出者高威先生，将内在游戏这一理论推广到了体育运动以外的一系列活动中。后来，英国的约翰.惠特默爵士也跟随高威先生的实践，提出了现在非常普及的教练技术的GROW模型。经过三四十年的发展，现在全球的认证教练人数已经达到五万人，包括了人生教练、领导力教练、高管教练、职业发展教练等多种职业类型。教练的能力也逐渐成为组织中经理人必须具备的一项关键能力。

当然，现在兴盛的能力不仅仅只有上述三项能力。无论是创新还是变革，还是教练辅导的能力，从它们发展兴盛的历程可以看出， 这些能力都和半个世纪以来的全球化、高度工业化和个人意识的觉醒息息相关。

1. 正念：正如文章开始时我的学员提出的那样，正念在最近几年逐渐被国内的职业人士关注。正念本是佛法中的概念。《大念处经》中说：“念必须不间断地专注所缘，而且念兹在兹，不眷恋过去，也不攀缘未来，系念于当下。”正念强调有意识的觉察，是佛法修炼中的八正道之一。后来，正念的概念被西方的心理学家学习采纳，形成了一套心理治疗的方法。 代表人物之一就是美国MIT医学院的琼.卡巴金博士。他创立了一套“正念减压疗法”的心理训练课程，培养人们的专注能力，帮助人们减轻压力，拥抱美好生活。

《正念教练》一书的作者利兹.霍尔在他的书中将教练和正念结合，认为他们是天生的一对概念，而正念可以有效的强化教练的实践。显然，在未来个人意识不断升级的状态下，正念的模式将会收到更多的关注和接纳。

2. 预见未来的能力：1943年德国教授费莱希泰姆创造了未来学（futurology）这个术语，并和其他学者提出将“未来学”作为一门新的学科。 未来学家通过对于过去和现在的规律研究，来预测未来的可能趋势。 最近十来年，很多组织开始越来越强调预测未来的能力。未来学不再仅仅是一种学术研究或者智库的学术活动，它也被更多的商业组织采纳，甚至成为组织希望中高层管理者应该具备的能力范畴。我们去年开展了几次《商业预测》的培训活动，受到客户的高度认可。从这样的现象可以看出，“预测未来”的能力将可能成为未来组织关注的一项关键能力。

3. 数字化敏锐(Digital Savvy)：在我们的能力词典中，我们经常将敏锐（Savvy）和商业、政治、组织等关联，形成如商业敏锐、政治敏锐、组织敏锐等能力词汇。 但随着数字化浪潮的汹涌而来，数字化敏锐（Digital Savvy）将会越来越成为一种关键的个人能力和组织能力。未来的世界将是数字化的世界，社交媒介、大数据、云计算、物联网、人工智能（AI）都是未来的数字化的应用领域。

最近，麦肯锡提出面对人工智能，CEO应该回答九个关键问题，他们包括：

a) 我们的数字化现状如何（行业AI应用水平如何？谁是这个层面的领导者？我们的组织结构是否准备好了采纳AI技术？）

b) 我们未来将扮演什么角色？（本行业的潜在AI应用？短期和长期的业务效能？是否可以通过AI进入新行业？）

c) 我们应该掌握什么样的新的数字化的技术？（应该着眼于哪些AI技术？如何获取这些技术？如何利用这些技术打造持续的创新？）

显然对这些问题有清晰的答案的CEO将具备某种程度的数字化敏锐状态。而“数字化敏锐”的能力显然不仅仅是CEO具备就可以了，未来的劳动力将都需要具备某种数字化的能力。这是毫无疑问的确定趋势。

在我之前的一篇关于随时代升级的能力文章中，我阐述了不同的社会形态下的能力升级状态。本文中从衰落，兴盛和未来的能力三个范畴来阐述能力的演变，实际上主要的驱动因素也是人类社会形态的演变。

因此，能力的兴衰视角可以让我们从更长远，更广阔的看待组织和个人应该具备的能力，也为迎接那些未来的能力做好具备前瞻性的准备。