(Managing Conflict)
组织机构里的大多数常用的冲突管理方法并不见成效。要想更好地解决冲突，提升员工的士气，就得采取更为明智的解决办法。调解咨询师大卫·利德尔认为，冲突是不可避免的，而且会给全体员工带来影响，因此领导者应当拿出更为有效的解决办法。利德尔全面分析了管理机构的内部冲突问题。他主要考察了英国的公司，同时也参考了其他国家的很多情况。他还给出了25页篇幅的附录，介绍一些工具、图表、工作表、习题和一个包含在线补充材料的链接。getAbstract诚挚地把利德尔的这本佳作推荐给负责制定冲突解决办法的人力资源主管和企业高管。
要点速记
如今的世界比过去有着更多的不确定性，但是这种不确定性在给社团和机构带来潜在收益的同时也带来了风险。
很少有组织机构会把处理冲突摆在优先位置。
现今的大多数冲突处理方法“实际上适得其反”，是无效的。
很多领导者缺乏处理冲突的策略，在解决冲突时无所适从。
在一个组织机构里，任何一方都可能会给其他方带来妨碍，这就会导致不信任和潜在冲突。
调解是解决冲突的有力手段。
员工和管理层有着共同的人际关系，在这其中情感和抱负起着主要作用。
很多冲突来自情感因素和心理因素的相互作用。
为了使解决冲突的方法更加有效，要理解这些作用力。
制定了冲突解决方案的组织机构，其员工的士气会得到提高。
冲突的强度
在英国等地，社区要艰难地应对各类冲突。现在的世界比过去有着更多的不确定性，这也反映在各类机构中。这种不可预知性会给社团和机构带来潜在的风险，但也可能有助于其变革和发展。
即便在不确定性之中，熟稔冲突解决之道的高管仍然能够在机构内部造就卓有成效的稳定人际关系。这反过来会进一步促进机构和个人的发展，让工作运转更顺畅，并让大家达成更多的共识。
遗憾的是，机构单位一般不会把冲突管理摆在优先位置。结果，尽管良好的冲突管理对个人、团体和公司业绩都至关重要，但绝大多数冲突管理制度都收效甚微。
很多管理理论都忽视了下列这些因素：争斗、感觉、恐惧、失败、原谅、通畅。管理者必须学会有效处理冲突，虽然这可能需要勇气。他们必须解决好员工的情绪问题，用鼓励性的话语消除其恐惧感，创造一个无需因为失败而遭受指责的环境。领导层必须想办法引导谈话，相互理解。
解决冲突
大多数领导者一谈到冲突就感到不快。他们缺乏考虑周密的冲突解决之道，往往采用常见的处理办法。人们误以为各单位都有制定这种“处理程序”的义务，但员工一般不知道即使公司有这样的流程，通常也没什么效果。
现在的世界比以往时候都更加具有不确定性，我们所在的组织是这个不确定世界的缩影。冲突是不确定性的核心：既是其缘起又是其表现。
领导者必须要面对冲突，这会影响到员工队伍中的每个人。领导者需要对良性和恶性冲突都有所准备。遗憾的是，他们往往会强调恶性冲突的后果，而不会利用冲突来鼓励有效的对话。
大多数处理内部冲突的常用方法并不奏效，反而会给员工和制度带来负面影响。而且，决策者通常不能提出有效的冲突管理方法，比如“调解的三向度评估、早期解决，以及促进圆桌对话或调解”。调解是解决冲突的有效方法，能够使分歧较大的两方进行坦诚的对话，并且借助中立的第三方协调来消除争端。
“冲突的生命周期”
下次你被堵在路上的时候，想一想你自己的车也是造成拥堵的一份子，这样你就不会觉得问题跟你无关了。你面对的是一个类似于冲突的困局。即便你认为是其他人的责任，即便你觉得应该去报复（这样想毫无意义），你可能还是冲突的一部分。
缺乏从源头上解决问题的干预手段，情势就会迅速升级为更为严重的冲突。
公司内部的冲突一般会遵循如下程式：“冲突前、早期冲突、冲突中、晚期冲突、冲突后”。管理者可以在冲突的不同阶段采用不同的解决方法。如果你能够把控好，就不必为冲突而担心。作为纠纷中的一方的每个人，以及进行调解的管理者，大家都能够从有效应对冲突中获益。管理者应当在冲突发展的过程中认清各个阶段，并筹备好能够达到每个阶段要求的策略。
如果没有清晰的纠纷解决策略，冲突就会陷入僵局。工会、人力部门和公司管理者的利益各不相同。工会要保护成员的利益，人力部门关注的是公司作为雇主的需求，管理层则要执行公司的决定。每一个利益群体都会影响到单位内部其他成员的利益。
公司不同部门之间互相对立会导致互相猜疑，缺乏互信，不愿对话。大部分传统的纠纷解决方案都只是在确认各方的说法是否合理，而不是解决各方的诉求以及消除冲突。
冲突没有逻辑，是非理性的；冲突不是非黑即白，而是灰色的。
管理者可能不敢介入冲突，因为他们会担心事态失控。他们往往缺少处理冲突的培训。如今的快速变革意味着，对工作及其执行人的职责界定，并未与日常的工作现状保持同步。目睹同事和上司的行事方式有违公司所信奉价值的员工会因此而产生怀疑，导致冲突。
法律视角
新员工遵守公司的规定，按要求做好本职工作。在合同约定之外，主观因素——情感、意愿、志向——在员工与雇主的各种关系中也扮演着重要角色。这些关系在不可预知的工作环境中发挥作用，让有着不同社会和文化背景的人们一起共事，实现各自的以及所在单位的目标。
促使员工诉诸法律手段的最常见问题包括辞退不公、偏见、欺凌、骚扰，以及因举报而受罚。即使管理者解雇员工的理由得当，如果不走正确的程序，仍然有失公允。雇主通常会把对员工的调查作为申诉或纪律处分流程中的一个环节。很多时候，都是一方有得，而另一方有失。结果，常规的申诉和纪律处分流程使得各利益群体无法通过协商来解决各自的关切，而其实协商本来应该是协调各方关系的途径。
冲突解决的范畴集合了恢复正义、调解和协作解决问题的最佳措施。
将调解纳入申诉流程对组织机构来说不无裨益。这可以使其在协调员工间关系的同时重建相互间及单位内部的信任感，大大降低解决冲突的成本。
冲突成本
据伦敦的有效争议解决中心（CEDR）估算，英国的企业每年在解决冲突上要花费330亿英镑（445亿美元）。无休止的冲突导致了诸多内部问题，包括管理者需要花在处理冲突上的时间。管理者不得不应对员工承受压力后的影响，以及员工参与度降低和员工流失的问题。这些会使得生产率、客户满意度和品牌价值都面临险境。
为了说服单位领导改变解决冲突的方法，首先要从公司内部收集信息。领导会发现内部信息比外部信息更为可信。收集信息应该相对较为容易，尽管你会听到有人说这会花费太多时间而且效果不一定好。用收集数据的流程来跟同事展开讨论，这种讨论可能会促进制定冲突管理战略。
探究冲突
冲突并不会从理性讨论中产生。冲突中的焦点纠纷涉及人际关系，因而在解决冲突时要更多地了解人们的行为方式。很多冲突都起源于情感因素和心理因素的相互作用。越是深入了解这些相互作用，就越能有效地管理冲突。人们之间产生冲突往往是因为误读了他人行为背后的动机。但是没有谁会读心术。除非分享各自的感受，否则人们永远无法克服各自的假想或内心的偏见，而这只会阻碍冲突的解决。
冲突解决政策事关修复和保护工作关系，提供了一个解决职场冲突的整体框架。
在调解期间，双方可以从深层的隔阂过渡到愿意以新的方式解决问题。调解人动用其情商、数据和洞察力来帮助冲突的双方找到新的解决方法，化解分歧。
“冲突解决范畴”
在以往，大多数公司解决冲突时所使用的方式，是基于个人或利益群体间的冲突所预设的。这些解决流程考察员工的工作、守纪、欺凌以及骚扰等情况。公司会使用冲突解决范畴内的各种流程，浅浅地他们便开始采用突显个人关切和价值的方法。这类方法大都强调对话。这种策略常常是在管理者、人力资源部门主管和工会人员协作时效果更好。高层管理者必须清楚公司需要的是各方一起努力解决问题，包括歧视、欺凌等难以启齿的问题。人力资源部门必须从防范转为促进对话。
“制定解决政策”
大多数传统的冲突管理策略用于处理人际关系时效果并不好，因为那些策略不注重个人和价值观。冲突解决政策若能在帮助人们应对工作相关的冲突时运行良好，那就说明是有效的。这些政策能够与传统的申诉、欺凌和骚扰处置程序共存或替代它们。解决政策旨在快速解决冲突，鼓励当事人接受自己也是问题的一部分，促成问题的解决，并理解他人看待问题的方式。
应对冲突的唯一办法是找到共识，找到双方都认可的解决办法和途径。
采取有效解决政策，并使企业文化从相互指责转为直面问题的公司，会看到员工的士气得到提高。一些人力资源部门主管、管理者和工会代表试图在寻求更好战略时，规避传统的冲突解决程序，因为他们知道冲突中的每个人都会受到现状的影响。大部分员工对人力资源部门有负面印象，首先是因为其咄咄逼人的冲突处理流程。
调解计划
调解需要双方的积极参与，从而以双方受惠的方式达成和平解决问题的办法。调解人协助双方探讨要解决的问题，并了解跟这些问题相关的各方情绪。调解人必须保持中立，鼓励讨论但不要促使双方采取特定的措施。一些公司将调解制度化，作为其冲突解决流程的一部分。这就向员工表明，管理层重视解决冲突。
执行调解计划
执行一项具体的调解计划分十步：
1. 挑选一名内部或外部专家或合作伙伴，帮助在单位内部开展调解。
2. 收集数据，从专业的角度找到引入调解的依据。
3. 纳入管理层、人力资源部门以及相关的工会，鼓励他们参与制定调解计划。
4. 制定冲突管理政策，将调解制度写入员工手册。
5. 组建一支内部的或外聘的调解团队。
6. 挑选一名调解协调人管理整个流程并对流程进行讲解。
7. 培训相关参与者学会运用调解工具和措施——包括人力资源部门员工、管理者和工会代表。
8. 确保决策者和曾经参与传统的冲突处理政策制定者了解你的调解举措。
9. 在单位内部普及员工对调解的认识。
10. 了解调解对诸如骚扰、冲突和欺凌等问题的影响。
关于作者
大卫·利德尔（David Liddle）是英国调解及冲突解决咨询公司TCM集团的首席执行官。他创立了职业调解人协会和公平协作研究所。
