一、IDP无法落地是业内的普遍难题
IDP（Individual Development Plan 个人发展计划）是当今人才发展中的一种重要方式。 很多组织非常重视IDP的设计和执行。
IDP制定首先需要帮助参与制定IDP的学习者建立清晰的自我认知。没有系统的自我认知，很多希望发展的学习者是无法制定出自己的IDP的。自我认知可以通过多种手段来实现，包括上级的反馈、360度评估反馈、评价发展中心、性格测评等等。在我们过去十多年的实践中，我们通过“SIAC领导力发展模拟舱”能够有效的帮助每一位参与的学员建立起系统的自我认知，在课程的最后一个环节，学员都可以轻松地制定出非常细节的个人发展计划（IDP）来。在IDP设定中，我们往往建议学员从需要强化的优势和需要发展的不足角度都找到两到三个关键发展点，并制定能力（领导力）发展的细节行动方案。同时也可以围绕管理一两项自己的性格来建立个人发展计划。
这样的实践让我们确信我们找到了帮助组织中的管理人员和职业人士建立IDP的有效模式：那就是通过系统的自我评估和他人反馈来建立自我认知，并清晰的制定出个人的IDP。
但IDP制定后，很多情况下都无法有效执行落地。无论从组织的角度，还是从个人的角度，这都是业界普遍面临的一个难题。组织中的学习发展专家会发现IDP的落地执行中困难重重。往往花了很多功夫制定完IDP，就没有了下文。很多组织在发展活动中，填写了精美的IDP表格，但过了一段时间后，发现那些IDP中的目标基本上没有得到有效的跟进和落实。
大家都会感到诧异，为什么美好的目标却得不到落实？当我们询问参与IDP的同学为什么IDP无法落实时，总能得到一些类似的答复：“我天天忙于工作”；“我的事情很多”；“我忘了做”；“我总想着，但还是没有找到机会落实”；“老板和HR也不来追问我的IDP了”··· ···
这些说法是不是听起来非常熟悉。其实，我们经常会陷入这样的执行困境中。当我们希望做出一些改变，如：我想减肥；我希望保持身体的健康；我想提升我管理下属的能力；我想提升自己的商业敏锐度；等等，但生活和工作还是会像以往一样继续，我们往往很难有实质性的改变。
最近我参加了一个冥想课程。课程非常棒，课后一起学习的同学决定成立一个学习小组，每天打卡分享自己的冥想活动。随后几天，十几位同学中有五六位每天都会在微信群中分享自己的冥想活动。但一周过去后，慢慢的，打卡的人都消失了…
人的改变本身就很难。有一则笑话：荷塘边有15只青蛙，其中9只青蛙想--我要跳到池塘里。让我们来猜一下后面还有几只青蛙留在池塘边。你的答案是6只吗？但其实可能是14只，因为这些青蛙想了后，只有一个青蛙行动了。所以池塘边还有14只青蛙。
二、为什么我们很难落实那些
“美好的目标”（包括IDP）？
每个人都有发自内心希望达成的美好愿望。而当组织和个人一起来推动实现那些和工作相关的美好目标时，就产生了个人发展计划（IDP）这样的做法。往往个人发展计划（IDP）不仅仅是个人的愿望，也紧密和组织希望达成的目标关联。例如：
我希望成为一个激励人心的领导者
我希望深化我的战略思考
我希望更加果敢的决策
为什么我们有了想法却缺乏行动和转化的力量哪？心智发展的理论认为我们经常有两种意识，一种是美好的表层意识，另外一种是我们都没有看到的潜意识。美好的意识就像开车时踩在油门上的那只脚，而潜在的意识就像踩在刹车上的另一只脚。当我们希望行动时，总有一股内在的力量在阻挠我们。这个内在的力量让我们的美好愿望无法落实，这包括我们生活和工作中的诸多美好设想，也包括组织和个人希望落实的个人发展计划（IDP）。 罗伯特.凯根教授就创造了一种方法，叫变革免疫分析方法（Immunity To Change, ITC）。用这样的方法，我们有机会深度理解是什么样的内在力量让我们无法真正的达成我们期待的美好目标。我们会发现， 阻碍我们的恰恰是我们那些根深蒂固的隐藏的承诺和个人的关键信念。不通过特别的方法（如ITC），很多人是无法意识到自己的内在信念的。心理学家詹姆斯.赫尔曼（James Hilman）是这样定义这些隐藏的个人信念的。他说：“我们没有意识到的-我们具有的思想，却拥有掌握着我们“（Ideas that we have, that we don’t know we have , have us.）。
下面，我们就通过一个变革免疫分析（ITC）的例子来看看我们可以如何发现那些我们无法察觉，但却在每时每刻掌控着我们的观念吧。
ITC的流程是这样的：
第一步：首先明确业务的目标，从业务的目标推导出个人希望发展的目标。
例如：我的业务目标是：我希望打造一个有凝聚力的团队
那么我的个人发展目标就可以设置为：我要强化个人领导力，提升团队凝聚力
第二步：写出与这样的目标相抵触的日常行为
例如：
我忙于业务，无法顾及团队
我总是直接纠正团队成员的错误
我总是让团队成员互相竞争，分出高低对错
我没有为团队成员明确清晰的团队远景和目标
我很少组织团队建设的活动
第三步：基于第二步的行为写出如果我不那样做，我的担心和隐藏的承诺
例如：
（如果我不忙于业务），我担心业务受到影响
（如果我不纠正团队成员的错误），我担心团队成员一错再错
（如果我不让团队成员明确对错），我担心团队无法达成高绩效
（如果我为团队成员设定远景），我担心团队成员不喜欢务虚的做法
（如果我组织团建工作），我担心团建流于形式
这样的担心可以转化为一种我们内心强烈的承诺
例如：
我承诺决不让业务受到负面的影响
我承诺决不让我的团队出现什么重大错误
我承诺绝不能让团队无法达成高绩效
我承诺不要让团队成员不高兴
我承诺决不让团队的行动流于形式。
第四步：将这些承诺转化为我的关键假设，使用“如果承诺无法达成，对我将是极其糟糕的境地”的句式。
例如：
如果我们的业务受到负面的影响，我将是一个失败者
如果我的团队出现任何重大的错误，我就是一个失败的领导
如果我的团队达不成高绩效，我将不是一个好的领导者
如果我让团队成员不高兴，团队的士气将受到负面影响，我就是一个不称职的领导者
如果我让团队的行动流于形式，我们的团队将是一个失败的团队
使用ITC的表格，我们可以将上面的分析内容有序的输入到ITC的分析表格中。在最后一栏，是ITC分析的实验，通过实验，我们可以尝试突破那些我们发掘出来的个人内在信念（我的关键假设）。请注意每一个栏目中的相同序号的语句表达是相互关联的。
当我们推演到第四个步骤，我们的关键个人信念（我的关键假设）就显露出真容了。这些关键的假设看起来对于接受ITC分析的人来说，往往是天经地义的，是我们认为的“绝对真理”。
这些关键的假设：“如果我的团队出现了任何重大的错误，我就是一个失败的领导”；“如果团队达不成高绩效，我将不是一个好的领导者”，对于我们而言难道不是非常正确的价值判断吗？我们在工作中就是这样判断领导者的有效性的：完美不出错，并且有高绩效。GE在杰克.韦尔奇时代业绩卓越，大家将杰克韦尔奇奉为管理大师，认为他是一位杰出的领导者。而在伊梅尔特时代，虽然GE的业务也获得了数倍的增长，但后期暴露出的问题以及他卸任后GE的业务重组，让很多人已经将伊梅尔特作为一个失败的领导者看待了。”领导者就是要确保团队不出错，领导者就是要带领大家取得高绩效”这样的理念就是当今商业社会中我们奉为金科玉律的绝对真理？
但当我们的ITC分析推导到这个地步的时候，你会发现恰恰是我们奉为金科玉律的这些理念，例如“好的领导者一定是高绩效的领导者，是很少犯错的”的观念，导致了我们在现实中不断纠正团队成员的错误，并让团队成员相互竞争的现实场景。而这样的状态和我们希望打造有凝聚力的团队目标却是背道而驰的。
如果我们无法看到我们内心的那些“绝对真理”，那些“绝对真理”就会无时无刻不在控制着我们，阻止着我们来实现更大、更美好的个人和组织目标。这也就解释了IDP为什么总是无法落实的根本原因，实际上我们内在的很多观念，那些我们认为的“绝对真理”，一直在阻挠着我们向更好的状态迈进。
反过来讲，只有我们能在某种程度上调整那些我们坚信的“绝对真理”，我们才有可能迈向更广阔的个人发展空间。
三、IDP落地的新方式
因此，在ITC分析后面，我们就可以设置一些实验来尝试突破那些我们认为的“绝对真理”（关键假设）了。
例如：围绕“如果我的团队出现任何重大的错误，我就是一个失败的领导”和“如果我的团队不能取得高绩效，我就不是一个合格的领导者“这两个关键假设，我们可以尝试找到机会，应用一些新的行为。我们可以观察在那些场景下，我们是不是可以适当的颠覆一下我们认为的绝对真理，就像是哥白尼颠覆日心说那样。
我们可以来尝试如下新的假设：
即使我的团队出现错误，我也可以是一位好的领导者
即使我的团队达不成高绩效，我也同样可以是一位优秀的领导者。
这样的实验可以帮助我们在安全的场景下验证一系列的新的行为模式，包括：
创造允许犯错的团队氛围
鼓励团队成员从错误中学习
尝试重新定义高绩效（高绩效一定是高的销售额吗？高绩效一定是我来决定的吗？高绩效是短期的高绩效还是长期的高绩效？是团队的高绩效还是整个组织的高绩效？）将这些内容带入团队中讨论，征询大家的看法
重新界定团队的高绩效
这样的实验可能带给我们完全不同的认知。我们有可能发现，这样做反而能给团队创造一个不断从错误中学习的氛围。同时，通过对于高绩效的再认知，领导者可以树立更加全面的绩效观念，从以往单纯的高销售数字的绩效向客户满意、团队有凝聚力、保持长期竞争优势等高绩效来转化。
在这样的实验中，我们也可以逐渐感受到一些观念和行动的转化：
从“苛刻地要求团队成员把事情做对”转向了“引导团队成员从错误中学习”
从“看重销售业绩”转向了“更加全面的绩效追求”
从“绩效是我个人的责任”转向了“绩效是团队努力的结果”
当这样的观念和行为转变发生后，我们也就发现了，原来IDP执行中的内在障碍被逐步瓦解，我的新行为模式可以更好的帮助我来激励和凝聚团队，取得更好的绩效状态。我们也就可以看到IDP有机会真正得到落实了。
四、更多的ITC帮助行为转化的例子
最近一次《ITC变革免疫分析和实验》课程中，我们帮助参与的同学发现了各自不同的新的行为模式。下面是几个典型的例子。
例子一：
关键假设：“如果下属不认可我，我将不是一个好的领导”
尝试改变后的关键假设：即使下属不认可我，我也是一个好的领导。
新的行动模式包括：
从“别人眼中的领导”转向”自己定义的优秀领导者”
从“被下属意见影响”转向“影响下属接受更加有效的领导者的标准”
例子二：
关键假设：如果我被客户拒绝，我将失去生意。
尝试改变后的关键假设：即使客户拒绝了我，我也能取得生意的成功
新的行为模式：
从“短期希望拿下业务”转向“长期主义-坚持长期努力下赢得业务的成功”
从“赢得订单”转向“和客户构建信任关系，深度理解客户需求”
从“我赢得”转向“从客户需求出发满足客户需求”
例子三：
关键假设：如果我无法合理规划时间，我将无法成功
尝试改变后的关键假设：即使我不能合理规划时间，我也可以成功
行为模式的转变：
从“关注时间管理”转向“正念”
从“感知时间不够用，充满竞争性”转向“专注于当下，把当下最关键的工作做好”
从“时间的稀缺感”转向“时间的富足感”
例子四：
关键假设：如果我不够专业，我将无法领导他人
尝试改变后的关键假设：即使我不够专业，我也可以领导他人
行为模式的转变：
从“不断强化专业知识的学习”转向“对于适应性能力的学习，如领导他人的能力，建立影响的能力等等”
从“感觉自己不够专业”转向“思考已经积累的知识／经验，建立自己已经足够有专业的感觉”
从“掌握专业的知识”转向“整合他人专业的建议和想法”
从“自己是专家”转向“尝试利用他人的专业能力达成更大的工作目标”
五、IDP落地需要思维模式的转变
从上面的例子可以看出，很多IDP无法执行落地的主要原因就是因为我们的思维局限造成的。当然IDP中可以分为两种发展目标，一种是技术性的发展目标，另外一种是适应性的发展目标。所谓的技术性发展目标就是那些掌握专业知识、技能和经验的发展目标，如成为一名会计师，成为一名律师。技术性的发展目标需要的是不断学习和锻炼。一万小时定律可能在这个维度是非常有效的。而另外一种适应性的发展目标就是那些不能用现有的知识和技能一劳永逸解决的目标，如“我希望成为一个凝聚人心的领导者”，或者“我希望提升商业敏锐度”。从前面的分析中我们不难看出，适应性发展目标的主要阻碍因素是我们的内在信念。通过ITC的方法，我们才有可能看到我们的内在信念并尝试撼动这些信念，而当我们有机会撼动了我们的内在信念，也就意味着我们的心智得到了成长和发展，我们会以一种更大更广阔的心态来看待这个世界。
在我著的《自变》一书中，就提到了从自主思维模式向自变思维模式转变时我们的能力/行为发生的显著改变。在自主的思维模式下， 我们看重的是时间管理，而自变的思维模式下要求领导者从时间管理模式转向正念的模式（如前面的例子）。其他几个关键的领导力转变包括从“达成结果”向“变革创新”的转变；从“学习已有知识技能”向“强化领悟未知的能力“的转变；从“解决问题”向“与问题共处（定力）”的转变；从“目标管理”向“具备远见”的转变。
六、IDP的真正有效落地方式
从上面的分析，我们不难看出很多现实中IDP（个人的美好愿望）无法落实的原因所在。那么要落地IDP，我们就需要借助ITC（变革免疫分析）的方法，发掘出真正阻碍我们落实美好愿望的内在假设（也是我们认知的边界），然后尝试突破那些我们的认知假设，并通过设计实验，尝试新的行为模式，将我们逐步带入新的思维模式中。
所以我们可以得出如下结论：
IDP不应该只是表达自我改变的决心，更应该是去找到内在信念的障碍并尝试突破；
IDP不应该只是强化现有的行为模式，更应该是去探索更好的创新行为模式；
IDP不应该只是娴熟现有的技能，更应该是去提升和转化我们的心智模式。
作者系海问联合董事总经理 任建平
