作为一名人才发展的顾问，我接触过几百家不同的组织。在过去的十几年中，一个问题一直困惑着我。那就是不同的公司在人才发展和培训方面的表现千差万别：有的公司非常热衷于培训，经常邀请外部机构展开培训；有的公司却鲜有展开正规的培训；有的组织把培训作为给员工的福利来看待，而有的组织有长期的人才发展实践，且具备清晰的人才发展制度。

• 为什么不同的组织对于人才发展和培养秉承不同的观点和做法？

• 是什么因素促发了它们的做法大相径庭？

• 在人才发展方面，什么样的实践会是更好的做法？

如果我们把组织的成长类比为人的成长和发展，我们就可以从“组织心智”的角度来审视上述问题，从而找到更加明晰的答案。从发展心理学的理论来看，组织的发展和人的心智发展的确有着非常强的对应关系。

在这里我先介绍几个主要的发展心理学理论，来解释组织的发展规律。

首先需要提及的就是威廉.托伯特的行为逻辑理论。这个理论不仅仅解释了不同层级的人（领导者）的行为逻辑，还揭示了组织成长发展的基本规律。托伯特按照行为逻辑将人的发展分为若干个类型，包括“机会主义者”、“外交官”、“专家”、“成就者”、“在定义”和“转化”（还有最早期的类型的“冲动型”和更高发展阶段的类型“炼金术士”）。这些类型也可以定义出组织发展的不同阶段：“机会主义者”代表了创业投入期的组织，它们更多地寻求机会；“外交官”阶段的组织尝试寻求构建外部网络和资源并开始提供产品和服务；“专家型”的组织构建出了自己在特定专业方面的优势；“成就者”阶段对应的组织在业务上取得了成功，并建立起对自身业务成功的内在逻辑；“再定义型”的组织更加愿意创新和变革，重新寻找持续业务成功的可能；而“转化型”的组织变得更加开放，愿意构建更加广泛的社会意义和使命。

另外一位研究者莱卢在其《重塑组织》一书中按照肯.威尔伯的意识光谱的界定，将组织分为红色的组织（冲动型），琥珀色的组织（服从型），橘色的组织（成就型），绿色的组织（多元型）和青色组织（进化型）。在《重塑组织》一书中，莱卢更加推崇进化型的青色组织，并细节介绍和分析了若干家青色组织的成功案例。

第三位需要提到的发展心理学的专家-罗伯特.凯根将人的心智分为五个阶段:冲动型、工具型、社会化型、自主型和自变型。在本文中，我尝试采用这个心智发展阶段来界定组织的不同状态。

如果说托伯特带给我们对于组织从初创到消亡（蜕变）的完整生命周期的系统看法，而莱卢呈现给我们的是从人类出现组织形态之初到未来乌托邦式的美好组织图景（青色组织）的历史发展观点，我采用凯根的五阶段心智发展理论希望更能反映当代商业社会中并存且常见的不同组织形态，这样更能帮助组织中的领导者/人力资源专家有效判断各自组织所处的心智阶段。毕竟红色的组织和青色的组织（一个代表了人类的黑暗/一个代表了无限光明）在当今商业社会中是极少数的存在。

因此，如果我们纵览一下当今文明社会中的成熟商业组织，我们可以看到它们大多隶属于工具型、社会化型、自主型和自变型这四种组织形态。这样的分型将能更容易帮助我们辨识现代社会中组织的不同形态。但在自主型的组织形态中，我又将其按照托伯特的理论分为专家型和成就者型，因为虽然都属于自主型的组织形态，但专家心智主导的组织和成就者心智主导的组织还是非常不同的（在下面我会说明）。

结合凯根的理论（定义框架）和托伯特的理论（定义内涵），我尝试总结出五种不同的组织心智状态，它们是：

工具型的组织：大多见于初创的公司以及那些关键的领导者的心智尚处于工具型心智的组织，它们的可能特点包括：

• 在业务上多处于短期视角，无法展开中长期的业务规划

• 主要靠满足和激发组织成员的物质需求和欲望激励组织成员

• 公司老大主导，说一不二

• 拒绝批评，组织中充满各种问题和危机

• 以赚钱获利和胜出为目标

社会化型的组织：大多见于建立之初就具备垄断优势的组织或者那些所有权和管理权分离而缺乏良好的法人治理结构的组织，由于缺乏积极的商业目标或者没有建立起有效的业务成功逻辑，组织中的关键管理者常常并不能承担有效的领导和管理职能，这导致组织陷入社会化的内在无序状态，这样的组织可能有如下一些特点：

• 组织表面和谐，避免冲突

• 政治斗争，非正式团体盛行，存在不同权力团伙和关系之间的内在斗争和纠结

• 组织内部存在大量潜规则

• 过分强调表面的纪律和规章

• 缺乏系统成功的组织动能和文化

自主型的组织可以再细分为两种形态。一种是专家型的组织，另外一种是成就者型的组织。

专家型的组织：大多见于那些专家主导的组织，包括咨询机构、研发机构或者创始人/主要管理者的思维处于专家型思维维度的组织。在专家型的组织中，可能有如下特点：

• 以专业为由严格要求员工

• 完美主义，重视专业质量和效率

• 专家是组织中的权威和权力来源

成就者型的组织：是那些通过探索和努力，已经在业务上取得成功的组织，它们具备相应的品牌和知名度，在市场中具备影响力，这样的组织往往有如下特点：

• 拥有激励人心的中长期愿景和目标

• 组织在发展的过程中获得了业务成功

• 组织成员普遍有成就感

• 愿意改进，敢于自我批判

• 业绩导向，组织的权力集中在那些有业绩和有成就的人手中

自变型的组织：而则是更加开放的组织，它们倡导创新，经历过系统变革，倡导企业社会责任。这样的组织可能具备如下特点：

• 组织充满活力，有激动人心的愿景

• 鼓励组织成员更广泛的参与到业务中

• 价值观明确，处于持续的创新状态或者有过多次成功变革的经验

• 敢于自我批判，工作充满创意，兼顾短期工作和长期目标

• 组织更加对外开放，寻找组织在社会中的意义

如同人的心智状态一样，任何一家组织的心智都不会是简单完整的处于其中某个单一的组织形态，而是有多个跨层次的表达。但仔细研究，你会发现任何一家组织都有其组织心智的重心所在。用组织心智的角度来审视组织，我们就可以在这个过程中强化我们对于组织文化和业务表达方式的理解，也可以给组织中的领导者和组织文化建设者指明发展的方向和路径。

上述组织心智的描述还略显简单。如果我们希望细节地审视组织心智的表现，我们就需要从不同的组织业务实践展开来具体分析和判断。它们将包含多个维度，涉及不同心智层级的组织在人才发展、业务决策、信息沟通、权力分配、工作态度、人际互动、产品和服务等多个维度的表达。

在本文中，我尝试从人才发展角度来呈现不同心智层级的组织的具体区别。你会发现，组织心智的差异是组织在人才发展和培养方面的做法上大相径庭的根本原因所在。

和上文描述的不同组织心智发展阶段对应，我们可以看到不同的组织心智发展阶段决定了组织在人才培养和发展方面的具体做法。

对于工具型的组织而言，它们在人才培养和发展方面：

• 没有正规培训的设置

• 平时缺乏工作的反馈和辅导，适者生存

• 指责性管理

• 员工回避问题和不愿意参与到发展的活动中

• 表现优秀的人往往是那些靠机会脱颖而出的人，组织中的成员会认为业绩需要靠运气和机遇，而非能力。

在任何一家初创的公司中，你都会发现工具型组织在人才发展方面的这些特征：没有正规的人员配置，公司的创始人往往决定各个方面的业务决策。由于组织成员缺乏解决问题的经验，问题甚至是危机随时都可能发生。在这样的组织中，业绩创造更多的来自于机会的闪现，而不是组织成员的共同能力。

我还记得在我们公司业务初创的时期，我的大学老师有一天突然问我是不是可以组织EMBA的出国考察培训，而我当时没有任何犹豫的就接手了这个业务并做了一段时间的高管出国培训考察，但后来当我们的专业建立起来后，我们也就很自然从这个业务领域退出了。现在想起来，就感觉那时展开的业务是非常机会导向的。

当然也有不少成熟的公司，业务已经非常成功，由于其组织的创始人的心智还处于工具型的模式，也会非常不重视人才的培养和发展。

对于社会化的组织而言，在人才发展方面通常会表现出如下的特征：

• 公司提供福利型的培训项目

• 人才发展的形式主要是通过教育式的培训展开

• 培训和人才发展的活动如同游乐场

• 更多关注员工在学习中的体验和感受，而非习得的技能和能力的转化

• 回避人才评估和系统的人才管理方法

不难理解，社会化的组织内部缺乏强有力的管理和领导，组织目标分散，员工容易受困于人际关系，非常害怕别人特别是那些在组织中具有权势的人不满意。因此，这样的组织会组织培训，但往往把培训作为福利来对待。培训的组织者关心的是参与学员的满意程度，而并非把培训转化为能力和行动的实际效果。

再往上发展，专家型组织在人才发展方面会有如下一些特征：

• 提供专业的培训项目

• 提倡由内部的专家担任讲师和导师

• 学习以技能和知识的获得为主

• 强调学习效能，力求学习效率，希望节约学习中的时间投入，将学习和工作视为对立面

• 比较容易倡导师徒制的学习方式

而那些业务上非常成功或者已经获取了一定业务竞争优势的组织，容易发展出成就者型的组织心态。这样的组织在人才发展方面会有更强效能的特征表现出来：

• 学习活动更加多元，强调学习的效能

• 学习和培训以能力和绩效为导向

• 敢于评估组织内部人才能力的强弱状态并使用评估工具来鉴别人才

由于我们提供人才测评和领导力/能力发展的产品和服务，我们合作的组织大多数应该属于成就者以上类型的组织，他们在各自的行业都已经取得了业务成功，很多已经是行业的领导者。这样的组织重视人才培养和发展，并已经超越了一般的培训形式，非常重视人才培养的综合效能，也敢于用人才测评来鉴别人才和帮助人才来建立认知。

那么，自变型的组织在人才发展方面会如何表达哪？自变的组织更加强调愿景和价值观，更加愿意创新和迭代，更加关注人才的持续发展，更加愿意创造挑战的人才发展环境。所以，自变型的组织在人才发展方面会呈现出如下特点：

• 学习活动非常多元，富有创新特点

• 不断迭代人才发展的方法和方式

• 强化领导力的培养

• 重视员工身心健康

• 人才发展制度化，持续化，能输出优秀人才

• 态度开放，愿意将学习经验和资源对外部开放

如果说重视人才发展在成就者型的组织状态中就已经能够焕发出来，那么人才发展制度化和持续化就应该是自变型组织才具备的一大特点。我们在中国和不同的组织合作，很多组织合作并不能持续展开，但有若干家行业的领袖型组织的人才发展非常制度化和持续化。这让我们印象深刻。如我们和拜耳合作“自我认知发展中心”的项目（SIDC）已经超过了八年。拜耳全球都有系统化的发展中心的人才发展机制，在中国面向不同层级的管理人员也有不同形式的发展中心。每一年我们都和拜耳展开若干次发展中心（SIDC）的项目。在每个项目中，他们都会调配组织中更高层的管理者参与担任观察员和评估师，给予人才系统的评估和发展建议。

另外一个成功案例就是GE医疗在中国的领导力发展项目（Leadership Development Program）。这个项目是从上世纪九十年代就开始的一个领导者发展项目。GE医疗内部很多领导者都是这个项目培养出来的。我们今年也参与到这个项目中，这已经是他们的第二十三期LDP项目了。从这里我们能够看出自变型组织在人才发展方面的持续性和制度化。

如果说持续性和制度化是自变型组织在人才发展方面的显著特征，那么我认为在人才发展方面的开放性是自变型组织的一种高级表现。谷歌应该是最能体现自变组织开放性的公司了。如同谷歌的安卓系统是免费开放的生态系统一样，谷歌在人才培养方面也秉承开放的态度。它的一些内部课程最后都对业界公开了，这样的确影响到了更多的人才和组织。如谷歌有一个新经理人的培训项目（New Manager Program），其课程内容就是全部向外界开放的，任何组织都可以免费使用。另外一个从谷歌诞生的课程叫SIY （Search Inside Yourself），它后来演变为一家非盈利的培训组织，并从谷歌脱离出来，在努力将正念等理念和方法传播给更多世界上的职业人士。

在中国，我们可以看到腾讯也在其培训体系中专门设有对外的课程。腾讯大学公开课、微信公开课在业界创造了非常良好的口碑和影响。（请见下图）

不同形态的组织都有其存在的合理性，因此，每个形态的组织都有其优势和潜在的问题。

对于工具型的组织，由于很少展开培养和发展人才的活动，它们的业务也呈现出更加简单直接的特点。这样的组织可能更愿意在具体工作中严格管理，甚至随时指责犯错的员工，员工也因此会逃避反馈和回避发展，组织中的领导者通常无法理解人才对于业务成功的关键效能到底在哪里。总之工具型思维的领导者和组织对于人才发展是充满迷茫的，他们并不能有效理解人才发展对于业务成功的作用所在。

对于社会化型的组织，他们的优势在于发展人才时强调和谐，也愿意关注员工感受。但由于不看重效能，往往培训转化效能偏低，大部分情况下培训可能不能有效转化为切实的能力和工作中的行动。

对于专家型的组织，其培训重视专业，强调完美，但也会陷入过渡的完美主义，另外专家型的组织容易陷入专业的自大，掉入“能力陷阱”而无法自拔。

对于成就者型的组织，就更加看重软性能力的培养，如情绪管理，领导力发展等，也非常重视人才发展对于绩效的影响。

而对于自变的组织，我们可以看到的优点包括：

• 敢于创新和迭代

• 学习项目富有挑战，和工作紧密关联

• 鼓励人人参与的学习文化，能把现实工作成功转化为学习的场景

• 能够输出优秀人才

• 愿意分享，学习环境开放

• 重视软性能力的学习和培养

• 重视组织和文化建设

但在这样的组织中，对于心智不成熟的员工，可能会出现不能有效融入的问题。  

如果将上述不同心智发展层次类型的组织在人才发展的实践模式以及优点问题汇总起来，我们可以汇总出如下的表格：

（组织心智和人才发展模式细节描述表格）

从上面的论述中，我们了解到组织的心智层级决定了他们在组织的各个维度的表达方式。在人才发展和培养领域里，我们就可以看到不同心智层级的组织的做法有明显的区别。这应该和我们的经历和体验是高度吻合的。显而易见，向更高心智层级的组织发展，将有助于提升组织在人才发展方面的表现。当然，这有赖于组织对于自我的心智阶段有清晰的判断，也有赖于组织的高层领导者的心智得到发展，他们会更有可能支持那些更有效能的人才发展模式。

本文作者任建平先生是海问联合董事总经理，SIAC领导力发展模拟舱首席讲师