如何用“整合之道”发展领导者
对应人的成长，肯.威尔伯提出一个发展的逻辑，包括四个步骤。第一步是觉醒（Waking Up），第二步是成长（Growing Up），第三步是清除（Cleaning Up），第四步是展现（Showing Up）。显然，这也同样可以应用于领导者的个人成长和发展。对于领导者而言，我们需要：
1. 用觉醒来解决认知的问题
2. 用成长来解决停滞的问题
3. 用清除来解决内在障碍的问题
4. 用展现来解决缺乏转化的问题
这也就是我设计的《自变领导力发展训练营》课程的四个步骤。聚焦于商业社会中的业务领导者，我们可以通过这四个步骤来逐步帮助领导者建立认知，找到成长方向，并管理内在问题，从而实现真正的领导力提升和成长。细节的内容我将在后续的章节中逐步展开介绍。在这里，我先概括的介绍一下这四个步骤中的内容和逻辑。
第一步-觉醒（Waking Up）
领导者的觉醒对于领导者至关重要。觉醒包涵了对于身体、心智和灵性的深度察觉和辨识能力。说到意识觉醒，中国人普遍感知到五四运动是一次中国人的集体意识觉醒，人们开始重视科学和民主。而最近四十年的改革开放又是另外一次中国人的普遍觉醒，人们获得了更多物质和精神上的丰富和满足。随着经济的发展，行业和专业得到细分，更多人在不同的领域取得了成功。中国的社会也从传统的社会迈入了现代社会甚至步入了后现代社会。在这样的大社会历史环境下，领导者的意识觉醒也随着社会的进步而在不断演进。
但中国的领导者普遍缺乏主动的觉醒意识，往往被环境和社会氛围所困。另外，中国的领导者也普遍缺乏更高层面的意识理解。1969年马斯洛发表了一篇重要的论文--《Z理论》。Z理论对应的是第六级的需求，也是人类的最高需求（超越性/灵性需求）；Y理论对应的是第五级的自我实现的需求、第四级受人尊重的需求和第三级爱与归属的需求；X理论对应的是第二级安全的需求和第一级生理的需求。
按照这一理论，我们普遍缺乏Z理论中的更高意识层面的追求（就是寻求超越性和灵性）。这是因为我们的社会中很少会公开讨论和界定这个层面的真实含义， 也因为大部分领导者还在第三到第五级的需求层面徘徊。
但正如马斯洛认为的那样，自我实现（获得事业的成功）本是好事，但人们不可能只是滞留于这一成长阶段，而应继续前进，不断超越。
马斯洛在《存在心理学探索》的序里写道：“超个人心理学是以宇宙为中心，而不只注意人性需求或兴趣而已，它超越人性、自我及自我实现等观念……这一新的发展趋势很可能为日渐消沉的人们，尤其是年轻一代‘受挫的理想主义者’提供具体有用又有效的答复……缺乏超越的及超个人的层面，我们会生病、会变得残暴、空虚、无望、冷漠。需要‘比我们更伟大’的东西，激发出敬畏之情，重新以一种自然主义的、经验性的、与教会无关的方式奉献自己。”
因此，领导者的真正意识觉醒应该是自主的，并充满自我批判精神的。有意识的领导者能够清晰地理解社会背景下的个人意识成长规律，并形成对于自我成长的明确定位和理解。在这个维度，理解心智发展理论（如凯根的意识层级理论）和具备AQAL的全观视角并能和自我成长关联，将是关键的一步。如果领导者认同我们的心智需要持续的发展，认同身心合一和更高层面意识的追求，领导者将获得非常好的觉醒工具。
如果发展顺利，中国在不远的将来会成为世界经济第一的国家，这必然要求中国在世界范围内承担更多领导者的责任和义务，也客观要求中国的不同类型的组织中能够培养出更加优秀的世界级领导者来。实现这样的目标肯定需要更多的中国领导者从自我成功的意识追求中醒来，构建承担更大责任的意识概念。
正如同马斯克体现出的宇宙和人类意识一样，他的业务实践都是希望通过努力来实现人类移居火星的愿景目标。而他现在所有的项目据说都是围绕这一大的愿景来构建的（特斯拉提供火星交通，Boring 公司提供地下挖掘能力，SpaceX提供地球和火星之间的交通，人脑对接提供火星生存新模式，星联计划提供火星互联网）。那么中国有没有这样具备宇宙和世界意识的领导者哪？好像现在还没有。那么我们首先缺乏的恰恰是具备更广大意识觉醒的领导者人群。
第二步-成长（Growing Up）
在领导者的意识觉醒后，成长就是下一步必然的工作。当领导者能够意识到自己的意识所处维度时， 就可以具化到AQAL的四个象限来分析自己下一步要迈进的方向。这样，就如同在意识之海中构建出一个一个的成长阶梯一样，领导者可以构建自我成长的路线图并在四个象限中全面的获得成长。
主体的“我”的维度涉及我的自我意识、驱动力、恐惧和担心、自我决定和权力感等议题；主体的“我们”的维度涉及我和他人的工作状态、对忠诚的看法、我如何设定和沟通愿景和核心价值观、我如何与人互动、我如何创造喜欢的工作氛围等议题；客体的“它”维度涉及领导者如何决策、对工作的态度、如何化解冲突、展现何种领导风格、如何看待时间等议题；而客体的“它们”维度涉及业务和环境，沟通信息、产品和服务、组织框架、发展人员、处理利益相关者的关系等议题。
在后面的篇幅中，我会详细就每个维度展开论述。这里我们可以拿出一个维度中的一项来说明心智发展的阶梯形态。比如在领导者的“权力意识”维度，不同的领导者对于权力的产生和行使会有完全不同的理解和表达。（见图一：权力感的成长阶梯）
1. 第一个层级：强制性的权力（Coercive Power），它是单边的，强力的权利，这样的权力来自于自己的地位和身份，权力意味着要求别人屈服，让他人被迫接受 （代表人物如特朗普）
2. 第二个层级：魅力型的权力(Charming Power)，它靠自身魅力，隐藏的手段和外交式的手法来施加权力 （代表人物如肯尼迪）
3. 第三个层级：逻辑型的权力 (Logistical Power) 它使用逻辑、专业，通过系统分析，制度化和流程化来建立权力 （代表人物如达利欧）
4. 第四个层级：产出结果型的权力 (Productive Power)：它通过有效制造出一种产品、提供一种服务而构建出权力。（代表人物如雷军）
5. 第五个层级：愿景型的权力 (Visioning Power)：它通过想象、艺术表达，为个人和组织构建一种未来的新图景而建立起权力 （代表人物如艾伦.马斯克）
6. 第六个层级：实践型的权力 (Praxis Power) ：它能够在实践中通过协作、探询、指出，明确和协调不一致的领域从而不断调整愿景、策略、执行和结果四个象限的状态，从而达成在实践中不断转化的权力。（代表人物如任正非）
图一：权力感的成长阶梯
作为一位领导者，他（她）可以根据上面的阶梯来认知自我权力表达所处的阶梯，并去理解这个维度上自我的权力感和领导力行为展示的优势和局限所在，从而进一步思考是否有意愿并能够迈向更高阶梯层面的权力认知和行动。
经过这样的努力， 领导者在AQAL四个象限中将获得认知的成长，焕发出发展的意愿。对于商业组织中的领导者而言，实际上主要需要实现两个阶段的转化成长。那就是从社会化向自主（专家/成就者）的转变以及从自主（专家/成就者）向自变的转变。（见表三）
第一层成长将实现从社会化到自主的转变，这个阶段的领导者将实现：
从被动拥护顺从到主动探询 （建立自我主见）
从把事情作对到获得成功结果 （建立成功的逻辑）
从基于任务的产出到掌控系统的结果（建立积极主动的意识）
从做职能性的工作到确保业务的全面有效（建立成就者的身份感知）
从对于工作的模糊感到对于工作的全局清晰呈现（建立对于工作的凌驾意识）
第二层成长将实现从自主到自变的转变，这个阶段的领导者将实现：
从相信绝对正确到看到多重现实 （建立多元的看法和思维模式）
从对工作的框架思维到不断定义工作中的框架 （建立创新和变革的工作习惯）
从追求正确的答案到对工作和人生意义的追寻（建立对工作意义的深度理解）
从掌握已有的知识到对于未知的领悟（建立对于未知的求索模式）
从对自己、团队和组织的严密控制到轻松放下（建立对于转化的凌驾意识）
表三：领导者的行为逻辑转化
第三步-清除（Cleaning Up）
当领导者开始建立觉醒意识，并焕发自我成长的意愿时，真正的成长并非一帆风顺，而是一个暗礁遍布的航程。领导者成长的阻力并不是都来自于外部环境，大部分恰恰来自于每个人的内心。这样的阻碍因素大致可以分为两类，一类是我们从童年开始为了受到父母和他人认可并逐渐融入社会开始形成的内在阴影。另外一类是我们在成长过程中由于知识和经验而获得的自我认知壁垒和认知边界。这些认知壁垒和边界让个体构建了“自我”的概念，但大部分属于“小我”的范畴。
阴影是那些我们排斥的、厌恶的或者我们仰慕且无法达成的（金色的阴影）的状态。而认知壁垒让我们构筑了安全感和确定性。通过不断巩固壁垒，我们得以感知到自我的存在。这两种障碍因素也可能互为表里，相互影响。
让我们先来理解一下阴影的概念。“阴影”（Shadow）这一概念是由心理学家卡尔·荣格（Carl Jung）提出的。在个人成长的过程中，个体会将那些自己不喜欢，社会难以接纳的意识推入潜意识，从而形成每个人都会有的自我拒绝和压抑的人格特质，这就是阴影自我。它不被我们接纳，但依然是自我组成的关键部分。
每个人，包括那些成功的领导者，都在经历各种各样的心理挑战，而阴影的影响就是造成我们心理挑战的重要来源。由于处于潜意识中，人们鲜有能力去察觉和认知自我的阴影，更不要说清除那些阴影的影响了。当一个人开始承担领导者责任的时候，这样的负面影响不仅仅会更加强化地作用于领导者个人的身体和情绪，而且还会强烈波及到其他人。
受阴影影响严重的领导者在他们真正成为领导者后，往往表现出很多让他人无法接受的负面情绪和行为模式，比如总喜欢严厉批判别人，把问题外化归咎于他人， 喜怒无常，扮演“受害者”，高度自恋，滥用权力，唯我独尊等。
只有当领导者意识到阴影的存在，意识到问题不在于他人而在于自己，意识到自己没有那么伟大，意识到自己的贪婪和懦弱时，才有可能有勇气撤回自己的投影，纠正自我的破坏模式，建立起更加强大的自我理解、自我慈悲和同情心，从而成为一个更加完整的人，一个更好的领导者。
阴影也可能是我们认知壁垒的一部分。由于厌恶和排斥，我们不愿意成为的一部分。我们不愿意成为自私的人，不愿意工作没有成就，不愿意浪费时间……这些都是我们的阴影投射出来的认知壁垒。当然，认知的壁垒也存在于我们后天有意识习得的知识和经验而构建出来的安全地带。当我们的专业有所成就，当我们的业务非常成功，当我们从特定的人际关系中获益时，我们就为自我构建了一个安全的能力城堡。大部分领导者轻易是不愿意突破和拆毁这些安全的自我能力城堡的。因为，这样会暴露自己的软弱和无能。因此，我们给自己构建了一个个重要的生活假设：“我需要有所成就，我需要得到他人的认可，我需要被认为是专家，我需要过有意义的生活”。如果达不到这些状态，我们就会感觉失败、彷徨、无意义和痛苦。
为了成长，为了克服停滞，清除阴影和认知壁垒是领导者的必修课。在这个维度凯根创立的变革免疫分析（Immunity to Change）是一个不错的成长工具。变革免疫分析（ITC）分为五个关键步骤展开：
1. 明确组织和个人希望达成的重要目标
2. 写出日常自己展现的与目标抵触的行为
3. 写出如果不做这些抵触的行为，我们的担心/3.2写出担心背后的承诺
4. 写出承诺背后的关键假设
5. 尝试颠覆自己的关键假设并展开实验设计
在ITC分析中，我们可以通过有序的自我挖掘，看到自我行为背后的关键假设。这些假设是我们的认知壁垒，也可以是我们的内在阴影。因此，ITC分析得以让我们挖掘自己的潜意识层面，看到我们平时无法看到的关键信念和价值取向。从而为清除内在障碍，展现更好的自我做好准备。
第四步-展现（Showing Up）
在发展领导者的项目中，我们往往会通过设定个人发展计划（IDP）来让参与的领导者将自我的行为展现出来。经过数十年的研究，业界对于领导者的优秀行为都已经有清晰的界定了，但当这些优秀的行为呈现给领导者，他们并不能完全领悟并展现。
我们需要理解的是，人的行为产生是一个高度复杂的过程。我们每天的行动大都是机械性的重复，大部分领导者并没有机会也没有能力来审视自我行为的产生原因，也很少考虑这些行为的长短期影响和有效性。而改变行为，展现更加优秀的领导力行为绝非一蹴而就之事。往往当我们设定了高期待的发展目标，带来的却是挫折和止步不前。因此，很多领导者的领导力提升往往依赖他们自己的逐渐觉悟以及大的挑战和挫折带来的冲击才得以触发。
那么我们能不能在相对安全的情况下实现领导者行为的提升和展现哪？在本篇中阐述的觉醒-成长-清除-展现的逻辑下，我们的确希望提供一种这样的安全且低成本的领导者心智行为转化模式。而这样的模式和市场上通行的领导力发展模式可能形成了鲜明的反差，因为它带来了完全不同的行动模式。
总结起来，我提倡通过心理实验而不是真实行动来锻炼领导者；我提倡通过创新行为模式而不是强化重复现有技能行为模式来转化领导力表达；我提倡真正的领导力发展一定是集体行动，而不是个人的独角戏。
1. 是心理实验而不是直接行动
我想强调的是，“觉醒-成长-清除-展现”中大部分的动作都是在领导者的思考中完成的。很多是思考的游戏，而不是真正的领导者行动。在没有完全思考周全并理清逻辑的基础上贸然行动往往带给领导者一种阻力和受挫感，并不利于领导力的发展。
例如，在ITC的分析过程中，领导者能够挖掘自我的内在关键假设并设定颠覆性的信念和假设，再通过安全、小规模、甚至是隐藏的方式来展开自我实验，来逐渐验证这些颠覆性的观念是否成立，是否对自我，团队和业务有利，是否有可能在未来的工作中得以利用。
这些实验有时甚至是心理感受，不需向他人展示，但会转化我们的思维模式。在一个ITC辅导中，我和一位被辅导的高管通过ITC分析发现了他需要聚焦的角度不是更加专业，而是能够不借助专业能力来形成领导力。这对于任何一位领导者而言都是一种重大的改变。任正非在创业之初就不是程控交换机的专家，这也锻炼了他不依赖自己的专业判断，而是通过整合专家意见，共同探寻来达成业务的领导力。
可以预见，我辅导的高管的这样的转化并不是需要他在老板和下属面前承认自己不懂相关专业，而是通过表达谦逊、探询、授权等新的行为模式来实现的。当我们设计这样的心理实验时，我们并不需要告知他人我们的内心想法，但心理假设改变了，新的行为模式才有可能得到现实应用中的支撑。
2. 是创新行为模式而不是强化重复现有技能
可以看出，不同的心智状态导致完全不同的领导者行为，因此，一位具备自主专家思维的领导者和一位具备自变思维的领导者展现的行为会有根本的不同。（对比马斯克和任正非，你可以感知到他们截然不同的领导风格和做法）。这也意味着更高的心智会带来崭新的一套行为模式，而这些行为模式对于领导者本身而言具有创新性。
例如，对于那些关注时间管理，通过时间制造紧迫感，严格要求自己和他人按照时间约定做事的领导者而言，掌握正念的理念，既兼顾时间要求，又具备灵活性和同情心的行为模式显然是一种陌生且创新的行为状态。只有理解到自我现有时间管理方面的领导力行为的局限性，并愿意创造和创新的领导者，才可能掌握一种全新的领导者行为模式，才可能管理时间带来的压力感和胁迫感，创造出更加放松、聚焦、长期主义的工作模式。这也能够解释那些优秀的领导者为什么更加轻松并更具效能。推特的CEO杰克.多尔西同时管理推特和Square两家公司，他长期练习冥想，走步上班，间歇性禁食物。可以看出他行为的独特性和创新性。成长中的领导者显然需要的不是重复现有的行为模式，而是要探索创新的、能带来更高能量的领导者行为模式。
3. 是集体行动而不是个人独角戏
领导力需要在特定的集体中得到锻炼。因此，真正的领导力发展不应该是一个人的独角游戏，而应该放在领导者领导的团队中实施来获得锻炼和验证（在前面两个建议项下做好充分准备的前提下）。当领导者展开真正的行动时，大部分的行动都需要在领导者的团队中集体展开，亲身示范和践行，来带动组织和团队每个人的切实行动和努力。这样的模式才是真正的领导力的练习场。很多领导力培训往往让不同团队的领导者聚合在一起，却和他们自己带的团队割裂开来，这也能够解释为什么领导者学习到的行为没有真正得到转化，因为他们和自己领导的团队从一开始就被割裂开来了。因此，无论是发展领导者的组织还是领导者本身，都需要创造在现实工作中践行更好领导力的机会和环境。这对于领导力最终和组织能力结合也是至关重要的。（更详细的论述请点击链接《从蓝海领导力谈组织的领导力“供给侧”改革》-任建平）
因此，当我设计《自变领导力发展训练营》时，我希望基于觉醒-成长-清除-展现四个步骤，带给参与培养的领导者一次深度的、自我发现的学习之旅。这样的领导力学习之旅带来了纵向的发展视角，揭示了领导者发展过程中的不同维度的成长阶梯，也让领导者意识到那些阻碍成长的内在阴影和壁垒，从而提供一种系统的、全新的领导力发展方式。
在这样的步骤中不断锻炼的领导者，将有可能成长成为那种身心高度整合，追求真善美的领导者。用AQAL四个象限，我们能够看到一个全面的高度整合的领导者画像。这样的领导者兼顾个人、集体、自我行动和外部环境四个象限，肯.威尔伯在他的《生活就像练习》一书中也给出了详细的四象限的领导者描述。（见表四：高度整合的领导者）。这样的领导者将具备谦卑、健康、进步、自由、正直、灵性、公平、胜利、责任、冒险、奉献、同情、放松、安全、开放、创新、勇气，变革、远见等一系列优秀的价值观和领导者行为表达，我相信每个志存高远的领导者都希望向着这样的方向前进！
（表四：高度整合的领导者）
（本文作者任建平是海问联合的董事总经理和SIAC领导力发展模拟舱/自变领导力发展训练营的首席讲师。）
