在《管理学辞典》中，德雷克•弗伦奇和希瑟•萨沃德是这样定义“团队”的：“团队是两个或两个以上的人为了追求共同目标或利益而在一段时期内相当经常地相互作用，因而意识到自己形成了一个可以辨认出来的实体。简单理解，团队是由有组织地在一起工作的一群人，或是在一起做类似工作的一群人，亦或接受同一个人管理（领导）的一群人所构成的。”

在组织中，存在着很多不同类型的团队以处理不同类型的工作，典型如部门团队、跨部门团队、危机处理小组、专项行动小组、项目委员会等。但是，不管身处哪种团队，作为团队负责人，你一定希望能够打造并带领一支高绩效的团队，用集体的力量去完成任务，并达成个人、团队和组织目标一致。显然，这样的团队只从管控的角度去带领是不够的，你还需要成为一位能够传递团队信念、愿景、并且乐于分享和授权的领导者。在领导团队时，你不仅要关注结果达成的重要性，也不能忽视达成结果过程的重要性，你需要将你的下属变为追随者，并发展他们成为未来的团队领导者。

为了完成以上角色的转变，你需要拥有杰出的团队领导能力，这不仅可以保证个体和团队的成功，也能为组织取得优秀业绩做出卓越贡献。从组织的工作实践中，我们可以观察到，企业的高层管理往往经历过这一角色的转变过程，并将领导力展现的重心更多放在战略层面。但是，对于为数众多的中层和基层管理者而言，他们既要承担将组织目标分解为团队目标的工作，又要保障团队目标在个人层面的高效执行，因此团队领导力的提升和展现显得尤为重要。

本文要探讨的就是如何找出领导成功团队的通用能力，如何构建领导卓越团队的统一标准，以及如何将团队领导力培训发展实践落地。

界定团队领导者能力标准

结合过去大量的团队领导力培训经验、客户行为访谈数据和工作坊实践，我们总结出了优秀团队所应具备的共性：

（1）成员认可团队的发展目标，并为之努力奋斗；

（2）如果可能的话，也可以让成员参与具体工作目标的制定过程；

（3）团队目标高于个人目标；

（4）成员都能明确自己的职责，并且根据工作需要转变角色；

（5）成员具有不同的技术和经验，能够彼此借鉴，形成互补；

（6）成员能够容忍自己和他人的错误；

（7）成员对新思想、新观点和冒险行为持开放态度；

（8）决策要务实，而不是过多受到个人风格或身份地位的影响

……

而在成就卓越团队的实践中，我们逐步意识到其最终形成的障碍主要体现在三个层面：

（1）团队构建规则不清晰，团队流程的制定不合理；

（2）团队内部关系复杂、矛盾众多，没有形成共同愿景和目标；

（3）团队目标达成的执行力得不到保障。

真正优秀的团队领导者正是通过自身团队领导力的传递，来带领自己的团队清理三大障碍，并展现出以上的成功团队品质。在过去的工作实践中，我们通过能力/领导力模型的概念帮助过很多组织深入解决领导团队的实际问题，在此过程中，我们梳理出了多条团队领导者具备的能力和行为，排除一些行业和组织特定的需求，再结合哈佛管理体系的理念，进一步识别出了成为团队领导者所需要的、具备普适性的八项能力，这些能力可以分别用来克服成就卓越团队过程中遇到的三大障碍，它们共同构成“卓越团队领导者的能力模型”（图1）。

图1 卓越团队领导者的能力模型

下面，我们将逐一厘清达成每项能力优秀状态所需要的关键要素。

1.团队筹划和组织

一个团队从建立之初到磨合成形并充分发展，可能会经历四个不同的阶段（图2），这就要求团队的领导者实现界定和识别出本团队成员目前所处的状态，并且制定相应的目标管理和发展计划。

为了保证团队由“形成阶段”顺利过渡到“高效阶段”，我们需要掌握筹划、培养和发展高效团队的基本方法和流程。

（1）在高效团队的筹划过程中，需要明确三方面的关键准备工作：时刻准备成功、 充分利用资源、以及平衡时间、预算与效能。

（2）在团队的培养和发展过程中，需要高度重视发挥合力效应；从矛盾中寻求合作；紧紧围绕团队目标；创造积极的文化氛围；团队授权；努力成为他人的行为榜样等。

（3）同时，对于团队各种潜在的问题，要引起足够的重视，常见的如缺乏管理层的支持、资源不够充分、团队目标不一致、忽视成员沟通、没有达成共同愿景、缺少激励机制等等。

2.团队制度流程建立

通常来讲，一个完整团队规章制度的建立需要确认决策机制，常见的表决机制有：团队领导直接做出决策；听取多数人意见做出决策；专家小组做出决策；全体一致通过决策。此处没有一个最优决策机制，需要根据团队的具体情况而定。尽管如此，制度流程建立的决策过程需要在一些基本问题上达成一致：

（1）所有的会议都必须按时开始，按时结束；

（2）每次会议都必须有议程安排；

（3）团队会议要求全员参加；

（4）所有的批评意见必须是建设性的；

（5）要认识到团队成员之间的分歧，并试着找出分歧在哪里；

（6）团队成员都有责任让其他人知道他们应该知道的信息。例如，可以建立团队通讯录、团队结构图等让每个人都清楚各自的工作职责和联系方式。

3.团队成员辅导

常见的团队成员辅导包括为成员提供业务方面的建议、帮助、指导，鼓励他们发展与工作相关的能力，并对长远的职业生涯发展进行规划。在辅导的过程之中，团队领导者需要承担起四种角色：

●事件的发起者；

●团队成员的教练；

●行动的榜样；

●解决问题的谈判专家。

4.建立信任

建立团队成员之间的信任感以形成良好的团队氛围，也是打造高效团队的重要一环，诸如理解他人、关注细节、保持忠诚、明确期待、体现正直和及时道歉等行为都是保证信任感的良好方法。这里推荐一些增加信任的有效沟通对话（表1）。

表1 增加信任度的沟通对话

5.冲突管理

冲突管理可能是卓越团队打造过程中最重要的环节之一，这里我们想明确三点内容：冲突可以避免吗?如何评估冲突的原因?怎样进行冲突管理? 

事实上工作中的冲突是难以避免的，因此作为出色的团队领导者，你需要的是对冲突进行有效管理，这个冲突可能来自你和成员之间，也可能处于成员和成员之间，而在这个过程中，我们需要克服冲突管理中常见的心理障碍。大体上冲突产生的原因可能被划分为“立场和利益不同”、“认知、动机和风格不同”以及“生活和文化背景的不同”，但是它们有着类似的管理步骤（图3）：

图3 冲突管理的主要步骤

6.管理团队绩效

在条件许可的情况下，团队的领导者要尽可能从效益指标和过程指标两个维度来进行绩效考核，绩效考核显然需要根据公司的总体标准来定，同时也可以参考同业中规模相当企业的标准，并尝试邀请团队之外的顾问和专家对团队进行评价和指标梳理。除开正式的、定期的团队运作回顾会议，也可以考虑有效利用一些非正式场合。对成员个人绩效的评估和回顾，可以参考360公司的做法，结合多个维度进行情况反馈（图4）。

图4 个人绩效评估维度

7.影响和领导他人

在团队中要真正做到影响和领导他人，首先需要善于倾听和深入沟通，以确保大家完全清楚彼此的角色和彼此所承担的责任。团队会议是一个非常理想的施展自己影响力的场合，你需要仔细研究团队会议可取的讨论形式，如可以通过询问每位团队成员的意见来鼓励大家参与到会议讨论的过程中来。无论如何，你都要慎重地对待反对意见，不要试图用权威去打压反对意见，同时应当鼓励团队经常谈论他们的目标和想法。

8.授权

授权是团队领导过程中的一门艺术，放任自由亦或是完全掌握都不是理想的做法，对于度的把控将会非常重要，授权最常见的方式有三种：

（1）按照任务进行授权，这是最容易操作的方式，你可以向员工分配一个具体的任务，比如，让他写一份报告、进行一项调査或者计划一次会议。

（2）按照项目进行授权，通过项目进行授权，可以增加任务的数量和难度，通常也需要员工能够处理多方面的事务，例如，编写员工入职手册、组织客户调査、对员工进行新计算机系统的培训等。

（3）通过职能进行授权，有些经理人的直线下属较多，这时他就会选择把某些职能授权给一些下属，这里的职能"指的是需要长期处理的一系列相关的任务或者项目，比如销售、市场或者培训。

当频繁出现如下状况时，可能预示着团队的领导者需要进行适当授权：

●你的邮箱总是爆满.你需要经常加班，做很多“只有你才能做”的工作；

●下属经常要求你给予具体指导，或者明确工作任务；

●下属觉得他们经常被“挑三拣四”，做工作时没有任何控制感；

●你经常介入某个员工的任务或者项目；

●你总是事后评价员工的决策，再自己亲自动手，对不满意的任务进行返工；

●你的员工无法承担任务或项目的责任；

   ……

落地团队领导者培训发展

显然，鉴定出优秀团队领导者所需要的领导能力以及优秀的状态以后，我们需要的是找出合适的方法将其落地，前面提到过，常见的方法诸如领导力技能培训、领导力认知、领导力测评、教练和行动学习等，而这里我们要介绍的是一种自我认知式的学习发展方法，这种方法被称之为“SIAC领导力发展模拟舱®”，在模拟舱中我们会打造与卓越团队领导者能力模型相匹配的模拟案例，并将识别出在模拟案例中展现卓越团队领导力状态的优秀行为标准。

之所以称之为“SIAC领导力发展模拟舱®”是因为它的作用可以类比飞行员模拟舱，“SIAC的讲师实际上承担的是一个虚拟导航员”的角色，在他的带领下，所有学员可以进人一个“模拟飞行”的仿真环境，在这个仿真环境中，学员可以通过商业模拟案例的演练感知能力的含义和自我能力的状态，在模拟舱的练习当中，学员可能表现出自己在平时工作中无法意识的错误和短板，这些错误和短板具体体现在学员完成模拟案例的行为当中，这就好像飞行员在模拟舱中操作失误“撞飞机”的感觉，在安全的虚拟环境下出现的问题，可以有效提升个人的认知，并帮助他在现实工作中不断实践以改变行为和发展能力。

卓越团队领导者的“SIAC领导力发展模拟舱"具体被设计为两天的课程，分为以下七个步骤完成：

（1）定义领导力。在这个环节讲师会引导学员理解和认知团队、团队领导力和团队领导者、“卓越团队领导者的能力模型”、领导团队的优秀行为等相关概念。

（2）学习评价领导力。学习评价环节最主要的目的，是让学员掌握观察、记录和反馈行为的方法与工具，并在接下来的环节中用于学习伙伴互相评价和反馈对方，展现团队领导力的具体行为。

（3）探索领导力娴熟度。对娴熟度的探索主要通过摸拟案例的演练来完成，我们结合卓越团队领导者能力模型”选取了三个经典模拟案例，分别以无领导小组讨论、面谈模拟和文件筐的形式开展，通过对这些案例的模拟演练，学员的能力和行为将会得以具体展现，并相互进行行为的评价反馈。

（4）发现领导力潜质。这一环节主要围绕着性格测评报告的解读展开，我们提供的性格测评基于“卓越团队领导者的能力模型”，可以有效反映个体潜在特质对所需领导团队能力的支撑程度。

（5）认知领导力现实表现。这里，讲师将引导学员认知自己基于“卓越团队领导者的能力模型”的360反馈评价结果，并将现实中的表现关联到自已的娴熟度和潜质上。

（6）建立领导力全面认知。在本环节中学员对自己三个维度（娴熟度、潜质、现实表现）的得分进行汇总后，得到自己团队领导能力状态的完整评分，这里，学员并不需要关注分值的绝对高低，更多是对自己能力的相对状态进行认知。

（7）实现领导力腾飞。经过前面六个步骤，讲师会水到渠成地当场带领学员通过对娴熟度、潜质和现实表现的回顾与认知来完成未来行动计划的制定。

总结

“卓越团队领导者的能力模型”实际上是海问联合根据哈佛管理体系和自身多年的实践累积构建出来的一个经典摸型，它涵盖了组织中的团队领导者构建和带领团队所需要的核心能力，广泛适用于不同行业、性质和规模的企业，结合“SIAC领导力发展模拟舱”培训体系，可以有效促进一般团队管理者认知自我能力，并向高效的团队领导者进行转变。