前言
组织面临的很多问题都来源于对人才的评价是否准确和有效，这是因为我们在工作中无时无刻不在对人（包括自己）进行着评价，如绩效的评估，个人自我的定位和认知，业绩的判定，人和人之间的沟通、交流与合作等等。由于我们没有掌握一些恰当而有效的评估方法，导致了组织中存在着很多现实性同题和困难，如绩效评估难以界定、业务沟通很难达成一致、组织内部存在矛盾和冲突等。
在过去的十二年里，我们基于国际专业的测评工具致力于中国的人才评价和能力发展的研究与实践，在评价中心里应用的“ORCE模型”可以客观地在人才评价中针对不同个体给出更有效度的评估结果，我们认为这样的方法对于组织现实中的人才评价工作具有积极意义，值得推荐。因此，在下文中我们将详细介绍如何使用ORCE模型”（评价师技术）来开展人才评价，这种方式也可以借鉴到不同组织的实际工作之中。
“ORCE模型”的应用实践
“ORCE模型”的典型应用场景是在评价中心中的商业模拟案例。在这个过程中，评价师以公平、客观、不带偏见的方式评估被评估人的行为。为了达成这一目的，行为评估过程应按照“ORCE模型”的四个关键步骤：观察（Observe）、记录（Record）、整理（Classify）和评价（Evaluate）来完成，该流程通常以金字塔的形式展示（见图1），说明有效的人才评价是基于大量的客观观察、记录数据累积而得出的。
图1 ORCE模型
I.观察——细心观察和倾听发生的事情
在进行观察活动之前，我们需要首先定义什么是行为----通常我们认为行为就是“一个个体所说或所做的事情”，这里的“所说”包含了一个个体的语言行为和非语言（肢体语言）行为。但是人们容易忽略的事实是，“个体没有按照预期所说出来或做出来的事情”同样是一种行为的展现方式。因此，作为一名评价师，不应当只是观察被评估人说或做了什么，也需要察觉被评估人在特定的环境中没有能够说出或是做到的事情，而这样的“预期”往往就是评价标准中界定的优秀行为标准。
在观察阶段，评价师面临的最大挑战常常是如何真实、客观地进行观察，而非记录和总结自己对事件与行为过程的评价---要知道，人们总是很难分清真正“客观的观察”和所谓的“带有主观色彩的观察”。当真正应用观察评价技术的时候，也许你会惊讶地发现人们很容易在观察记录中夹杂个人的解释和判断，而这些都将影响之后评价的客观性，例如在有些观察记录里会出现“他不感兴趣”、“他没有认真听”、“他显得很无聊”等没有直接证据支持的预判假设。
因此，为了做到真正客观、专业的观察，评价师应像一台摄像机那样，单纯而且客观地记录发生的所有事情，而非评价师认为自己洞察到的，也不要妄作解释。
II.记录——准确记录所发生的事情
虽然行为评估过程被划分为四个阶段，但是前两个阶段“观察”和“记录”往往无法分离，并总是处于同步进行当中。在这个阶段的最大挑战即是如何准确详实地记录被评估人的行为，并为接下来的“整理”和“评价”阶段提供丰富、有效的证据。
在评价中心模拟案例的演练过程中，对于大多数评估人而言，全面客观地记录被评估人的行为实际上需要一些体力的付出，但这是非常重要的——如果在记录阶段没有能够进行有效记录，那么评估人在接下来的环节中，也许只能在“大体印象”的基础之上对被评估人进行评价，这可能会导致评估人在事后不得不合理化自己的评价结论。
尽管观察记录的难度较大，我们仍可以通过下列方法的帮助，有效记录行为：
●尽可能逐字逐句记录被评估人所说的话和所做的事；
●若必须进行总结和解释，一定要记录关键字，以便随后重现相关对话；
●按照一定的时间间隔标记时间，特别是当你负责观察的被评估人在小组讨论中很少发言时；
●尽可能多地记录动作、表情等非言语行为；
●采用速记的方法，例如在小组讨论中使用被评估人的姓氏首字母表明其身份；
●当你负责观察的被评估人没在说话时，抓紧时间回顾并填充刚才没来得及写完的记录，但也要随时准备观察他们的再次发言并进行记录。
在记录阶段应该避免下列行为：
●记录判断式的评价结论，而不是记录观察到的客观行为；
●记录含糊和缺少事实依据的证据，而非记录清晰和细节性的事例；
●只有在你认为当前事实“有用”时才进行记录，而非全程进行详实记录。
下面就是一份观察记录时所使用的标准表格（见表1），它可以帮助评价师像摄像师一样全面地记录参加评估的人员谈到的关键信息和行为表现。
表1 OS记录表格
III.整理——基于领导力的归纳整理
所有评价中模拟练习的整理和评价阶段都可以通过《评估人报告表》来完成，表2是一个样本示例。值得注意的是，《评估人报告表》的内容（主要是涉及能力、行为的标准）是事先确认好的，根据目标群体和模拟案例的不同，内容将会发生变化。
表2 《评估人报告表》示例
评价师在完成观察和记录后，根据《评估人报告表》中胜任能力和行为的要求，对观察和记录的行为进行整理与分类。为了有效地进行整理和分类行为，评估人必须清楚地了解相关的胜任能力的定义以及下列事项：
●熟悉特定胜任能力的定义，以及被评估人在特定练习中可能展现这些特质的方式和环节；
●许多观察到的行为符合不止一个胜任能力；
●在同一个练习中通常会展现同一个行为的正性和负性证据。
需要注意的是，通常情况下，大家理解的负性行为是被评估人展示出来的不好的行为（负面行为）；但是负性行为也可以表现为在需要被展示时，被评估人没有按照期望去展现的行为（负向行为），例如：被评估人在情景模拟练习中没能提出探究性的问题，没能挖掘出事实中隐藏的重要信息，或者在文件筐练习中没有回复特定的邮件。在《评估人报告表》中同时标有“+”和“一”的行为即是正面行为和负面行为；只标有“一”的，这是负向行为。
《评估人报告表》应该在整理和分类过程中用于总结和归纳。首先，在表格的左栏中标记特定胜任能力的正性和负性行为证据的数目；其次，在“行为证据”一栏中记录适当的行为证据。请注引用相应的行为实例支持你的总结（如果有的话）。
IV.评价——按照标准对行为评分
在评价阶段，评估师需要对被评估人在特定胜任能力下展示的所有正性或负性行为证据进行审视，并给出评分。
所有的胜任能力都应按照上述步骤一一进行评价。评估人必须使用统一的评价标准进行评估，当然，更重要的是对评价标准有统一的认识。我们在练习中采用下列评分标准：
●5=明显优秀 ●4=优秀 ●3=达标 ●2=发展点 ●1=显著的发展点
此外，你也可以使用下列评分项：
●0=没有观察到此项行为 ●w=不够有力的分数（相关胜任能力
无法通过当前练习被有效观察）●+或-，如3+或是3-
在评分时应建立一个“评分基准”。简单地说，当评估人对小组讨论中一项能力的评分为3分时，这意味着评估人认为：“该被评估人在小组讨论中展现的能力水平达标，能够达到特定的工作要求”。当然，评估人可以通过和学习伙伴的讨论和反馈来校正得分。
当对特定的胜任能力按照1-5的评分原则进行评分时，行为证据的数量和质量均应被考虑在内。但对不同的胜任能力而言，行为证据的数量和质量的权重可能会发生变化。对于大多数“定性的条目”来说，比如判断力或组织和计划能力，可以探讨被评估人行为的“质量高低”。但是，对其他的胜任能力来说，例如毅力、推动力或灵活性，则更应关注相关行为证据的数量，也就是说，被评估人展现了“多少次”相关的行为证据。对大部分胜任能力而言，在进行评分之前，都应该同时考虑数量和质量因素。
当审视行为证据时，还应关注以下方面：
●特定胜任能力中行为证据的可靠性：一个胜任能力的相关证
据越多，进行准确评分的可能性越高。
●行为趋势：同一个个体在不同练习中展示出的同一类行为，
可能也会表现出一些差异。
●行为的重要性：如果有一个强有力的行为证据支持一个胜任
能力，它应区别于同一练习中同一能力条目下的其他证据，
被赋予更高的权重。
“ORCE模型”应用中的常见偏见
在人才评价中，通过“ORCE模型”，我们可以尽量避免落入如下的人才评价误区。常见的评估人偏见和误区包括：
（1）集中趋势：指倾向于在评分时给出中段分数而不是两极分数（即1和5分）的倾向，相比之下，中段分数较容易给出，而两极分数则经常需要说明评分原因。
（2）逻辑误差：指倾向于在看起来具有逻辑相关性的两个胜任能力中给出相似的分数，但其实这些条目之间往往并没有相关性。
（3）宽厚误差：指一些缺乏经验的评估人在评分时往往表现出“心慈手软”的趋势，这往往是由于他们对自己的判断缺乏自信，从而过于谨慎而造成的。
（4）刻板印象：指根据被评估人表面的特点进行正性或负性评判的趋势。
（5）光环效应：指由于被评估人在一个练习或一个胜任能力中表现出色，而认为其在其他方面也会同样出色的趋势。
（6）镜像误差：指认为“我很优秀，因此一个优秀的被评估人应该跟我很像”的趋势（即把评估人本人作为优秀的模子）。
（7）第一印象：指受到对被评估人第一印象的影响而作出判断的趋势。
（8）仓促决定：指不进行充分判断即仓促对被评估人作出评价的趋势。
ORCE对于现实工作的借鉴意义
虽然我们难以在日常的工作中完整采纳“ORCE模型”的方法来评估一个人才的现实表现，但是“ORCE模型”给我们带来了值得借鉴和学习的人才评价思路。从“ORCE模型”中，我们可以看到科学的人才评价方法需要有如下几个关键要素：
（1）典型性：对于人才的观察要尽量全面或者具有代表性；
（2）客观性：对于人才的评价需要基于客观证据，而不是主观判断；
（3）数据性：对于人才的评价需要基于数据展开，要考虑该人才行为的质量、频率等方面现实的具体数量上的展现；
（4）标准性：对于人才的评价需要基于统一评估标准进行，如此才能易于内部理解和达成一致的人才评价意见，并可以进行不同人才之间的能力状态比较。
试想，如果组织中的经理人都能够掌握有效的评价方法并愿意更加客观科学地评估人才，该组织必然更容易在人才选拔、人才发展、绩效管理和文化建设等人才管理的各个环节达成更高的效能。
我们在过去的人才评价实践中一直倡导建立组织内部的评价师团队，评价师团队的参与者通常来自人力资源部门和业务部门，通过对人才评价的亲身参与，内部的评价师会对人才评价的效能和作用产生更加科学的认知，这种认知最终将作用于未来组织内部的人才管理和业务发展的实践中。
因此，我们倡导由“ORCE模型”导出的人才评价技术应该成为未来组织中经理人的必备技能之一，这将极大地推动组织的人才管理实践和内部的组织能力构建。
