优秀的企业领导者善于创造和管理企业文化
被誉为“企业文化之父”的埃德加.沙因认为领导者所做的唯一真正重要的工作就是创建和管理文化。的确，领导者的成长历程大都会经历从“管理人员”到“管理团队”再到“管理组织和文化”的转变。很多管理者最初对于文化一无所知，但当认知不断成长，他们都会将自己的工作重心放在更加自觉地创建和管理组织的文化上来。他们有的善于在组织内外部阐明和宣传企业文化，有的则通过持续的写作分享自己对于企业文化的观点和看法，有的则不断推动创建企业内部有特色的文化活动。在明了文化效能的领导者心目中，文化不再是抽象的概念或者简单的使命愿景价值观的呈现，而是具体的理念和切实的行动。文化也因此成为这样的领导者在组织中推动组织前进，达成更高绩效，实现组织使命的核心抓手。
微软的CEO纳德拉（Satya·Nadella）上任后带领微软实现了微软商业帝国的中兴。2014年，纳德拉上任时，微软的市值为2500亿美元，而到了2023年，微软的市值高达2.5万亿美元， 是十年前的十倍。如纳德拉在自己的自传《刷新》中所述，他对微软的变革是从文化开始的。
他在一次采访中谈到：“在 2014 年我成为 CEO 时，作为公司的老员工，我感到我们需要重新定义公司，重新回归到核心使命和目标的本质，然后在这个使命的基础上追求新的、大胆的事物。我们首先是一家工具公司。 这正是我们的核心，我们构建技术，以便其他人可以构建更多的技术，让我们回归到这个使命中。另一个方面是文化，我喜欢基于成长思维的文化框架。我们不想成为那些自诩为无所不知的人，而是想成为那些愿意学=习的人。这真的是一个很好的框架，因为首先，它并不是一个新 CEO 提出的新教条。我认为这是一些人作为人类的一部分，它有助于我们成为更好的父母、更好的伴侣、更好的同事、更好的邻居、更好的领袖。所以在这两点之间，我为公司重新定义了使命。”
任正非在创立华为的过程中，逐渐意识到自己开始扮演了“文化教员”的工作。事实上，任正非的很多在华为内部的讲话都是在界定华为作为一家成功企业的文化基调。他在一次讲话中谈到了他是如何成为“文化教员”的：“到97年后，公司内部的思想混乱，主义林立，各路诸侯都显示出他们的实力，公司往何处去，不得要领。 我请人民大学的教授们，一起讨论一个‘基本法’，用于集合一下大家发散的思维，几上几下的讨论，不知不觉中‘春秋战国’就无声无息了，人大的教授厉害，怎么就统一了大家的认识了呢？ 从此，开始形成了所谓的华为企业文化，说这个文化有多好，多厉害，不是我创造的，而是全体员工悟出来的。我那时最多是从一个甩手掌柜，变成了一个文化教员。业界老说我神秘、伟大，其实我知道自己，名实不符。我不是为了抬高自己，而隐起来，而是因害怕而低调的。真正聪明的是十几万员工，以及客户的宽容与牵引，我只不过用利益分享的方式，将他们的才智粘合起来。”任正非在构建文化时非常有创意，他提出很多有华为特色的文化概念，如“灰度管理”、“狼性文化”、“压强原则”、“熵增”等。这些概念通过他的讲话不断塑造了华为文化的核心理念。
瑞·达利欧创立了全球最大的对冲基金管理公司桥水，而且还通过他的著作《原则》详细介绍了他几十年来是如何在桥水内部创立桥水独特的企业文化的。他每天都写出若干工作原则，并将这些原则和组织成员沟通，从而创造了桥水的“海豹突击队”式的企业文化。
达利欧在《原则》中记录了他是如何开始持续写作和分享他的工作原则的：“以此为起点，我们开始书面记录我们的原则，这种做法持续了几十年，最终形成了‘工作原则’。这些原则既是我们一致同意的相处规范，也是我对我们如何处理不断出现的新情况的思考。因为大多数情况都是以略微不同的形式不断出现的，所以这些原则被持续改进。……把我们的工作原则写下来，并一致遵守，就像遵守我们的投资原则一样，这对我们理解彼此至关重要。”
不论是任正非，还是达利欧和纳德拉，这些世界一流的企业领导者都通过自己的方式在组织中创 造了独特且有效能的文化。从这些优秀的文化领导者的实践中，我们可以看到，良好的文化能够帮助组织应对不断变化的内外部挑战，培养面向未来的领导者，获得优秀的业绩结果。而糟糕的文化本身就会成为战略执行中的桎梏，降低员工的士气，并在外部的压力下尽显颓势。
领导者需要理解企业文化的内涵
反观组织中的很多管理者，其实并不理解文化的效能以及如何创造文化。很多管理者对文化采取放任的态度，任由组织的文化自由生长；也有管理者认为文化是人力资源的工作，是公司内部张贴的标语和团建活动，会刻意回避参与其中。而一些大权在握的领导者完全按照自己的主观意愿引导文化，却不见得能够真正推动组织。可见，“文化构建能力”并不是领导者可以天然具备的，而是成熟的领导者逐渐习得的能力。
事实上，企业文化的概念大约是在上世纪八十年代才形成。 1982年美国学者特雷斯·迪尔与阿伦・肯尼迪在其合著的《企业文化-企业生活中的礼仪和仪式》中指出:“企业的文化应该有别于企业的制度，企业文化有自己的一套要素，即价值观、英雄人物、礼仪及仪式、文化网络。这四个要素的地位和作用分别是:
价值观是企业文化的核心;
英雄人物是企业文化的具体体现者;
礼仪及仪式是传输和强化企业文化的重要形式;
文化网络是传播企业文化的通道。
这也是很多人现在一谈到文化最容易理解的概念。企业文化就是特定组织的使命、愿景和价值观表述；企业文化是通过特定的礼仪和仪式得以展现；企业文化需要在组织中不断宣传并获得员工的认同和践行。因为广为众人熟悉，很多人感觉企业文化是表面化的，很多时候我们宣传的文化和我们做的事情并不能保持一致。
在上世纪90年代，美国麻省理工学院的教授埃德加・沙因带来了对于企业文化的升级理解。他在《企业文化生存和变革指南》中指出:“企业文化是一个群体在解决其外部适应和内部整合问题过程中习得的一系列共享深层假设的集合,它们在群体中运行良好且有效，因此被群体传授给他们的新成员，并作为其解决类似问题时感知、思考和情感体验的正确方式。”。
沙因将文化分为三个层次，它们分别是
人工饰物（Artifacts）-可以观察到的管理制度和工作流程；
价值观念（Espoused Values）-企业发展战略、目标和经营哲学（信奉的正当性原则）；
深层假设（Underlying Assumptions） -人们意识不到的、深入人心的信念、知觉、思维和感觉等。
沙因提出了深层假设是文化的根基。但这些深层假设往往是人们说不清和道不明的。这也增加了人们对文化的理解以及文化创造过程中的难度。
随着心智理论的发展，我发现可以用心智理论来诠释文化的底层逻辑，我们对沙因提出的“深层假设”会有更清晰更细节的理解，从而让文化的各个层面的表达获得一致性。 那就是心智（深层假设）决定了价值观，价值观表达出工作原则，而工作原则用于指导组织活动的具体实践（如图一）。 从这张图，我们可以将企业文化理解为：“由核心领导者和全体员工心智模式塑造的价值理念，界定了组织成员希望和/或真正秉承的行事原则，并以特定的行为模式在组织中展开的实践活动。”
通常情况下，组织中的领导者和员工并不能有效道出个体和集体的心智模式以及价值观念。虽然每个企业都有自己宣传的价值观，但这样的价值观和每个人底层的心智模式支持的价值观往往是背离的。当在组织中遇到内外部挑战时，人们往往会用他们底层心智认可的价值观，而不是企业宣传的价值观来解决组织面临的问题和挑战。所以就造成了企业的文化价值观和具体行动实践的脱节现象。诸如很多企业宣传“正直”的价值观，但组织中不够“正直”的行为比比皆是。再如很多企业强调“协同”，但大家首先顾及的却是自己或者小团队的利益。所以真正的文化应该是“知行合一“的，那就是组织成员能够不断探索和理解个体和集体的心智模式（深层假设），并基于此创造更高心智模式下的价值观和指导原则，且能够将更好的价值观和原则注入组织行为中，让组织持续焕发出生命力。
以桥水公司为例，我们可以看到达利欧的文化构建工作不是简单地定义公司的使命、愿景和价值观，而是将文化构建的重心放在打造非常具备实操性和指导性的工作原则，以及一系列高度数字化的文化实践活动上来。在《原则》一书中，我们可以看到上千条他在工作中提出的具体工作原则，也可以看到他在桥水推行的一系列文化实践活动，如用于集体决策的“集点器”、用于记录员工能力画像的“棒球卡”和用于解决冲突的“分歧解决器”等。(见图二)
图二：桥水的“心智-价值观-原则-实践活动”一览图
这样的文化创造过程可以成为领导者创建企业文化的学习样本。它解决了大部分企业普遍面临的文化创造和变革中面临的突出问题。按照图一的“心智-价值观-原则-实践”模型，我觉得很多企业面临三类主要的文化创造和变革挑战：
挑战一：大部分人无法说清楚自己的底层假设（心智）。虽然很多组织有价值观，但不同心智的个体和组织对于价值观的理解存在差异。
领导者需要理解不同心智的个体对于同一个价值观的理解可能有本质的不同。 如我们经常在组织内部倡导的“协同合作”的价值观，对于“工具型”思维的个体，他的底层逻辑是希望个人获胜，而与他人合作只是实现个人目标的手段而已；对于“社会化”心智的个体，协同合作意味着互相依赖，保持友善；“自主-专家型”心智的人在协同合作时往往关注基于专业认同上的协作和有效性，他们通常不愿意和不够专业的个体和团队协作，因为这样的协作会被他们视为是工作中的拖累，而非支持；对于“自主-成就者”心智的个体而言，协作合作意味着一起取得成就，集体的能量往往大于个体。对于“自变型”的领导者而言，协同合作意味着互补和赋能相结合，他们更愿意在协作中为他人赋能并提供协作的动能。在表一中我举了三个价值观的例子，我们可以看到无论是上述的“协同合作”，还是“推动变革”和“追求创新”，不同心智的个体对于价值观的理解都会有本质的不同。
挑战二：很多组织有价值观，但缺乏具体的工作原则指导。
大部分企业有价值观描述，但具体到细节的工作环节却缺乏指导性的工作原则，从而使得价值观和具体工作脱节。因此，我在之前发表的文章《优秀的领导者都善于创造原则》中阐述了优秀的领导者都需要学习创造具体的工作原则来指导自己和他人的工作。
我们曾经帮助一家国内的家电企业重新界定文化价值观的内涵并细化为工作原则。如上面所说的， 很多企业有价值观，但每天的工作行为却和价值观背道而驰。如很多企业宣扬“客户第一”的价值观，但我们看到的却是一系列和这样的价值观相互抵触的行为模式，这些行为模式广泛存在企业当中。如：
我们部门的工作非常繁忙，让我们有时无法经常思考和探寻用户如何看待我们的产品和产品功能；
对于用户的反馈，我们没有紧密跟进；
我们甚至认为有些用户的反馈是不合理的，我们会拒绝或者找到理由证明用户的投诉是非理性的；
如果用户有不认可的现象，我们也没有主动和其他部门联动解决（担心给其他部门找麻烦）；
当我们感觉到别的部门不能有效展现用户第一的思维和行动时，我们也没有提出不同意见；
而上面这些行为有其合理性，每个行为都是由特定的“深层假设”决定的。和上面的行为一一对应，我们可以通过变革免疫分析（ITC）来帮助组织成员理解这些行为背后的“深层假设”是什么：
如果我失去了本部门同事的认可和支持，我将无法开展工作
如果我们的工作压力过载，我将无法快乐的生活
如果我们被用户的非理性意见左右，我们将无法展开科学的产品设计和开发工作
如果我给其他部门造成了麻烦，我将是一个麻烦制造者
如果我得罪了其他业务合作部门，我将面临工作中的挫败
接下来，我们带领组织中的领导者尝试颠覆这些深层假设，大家就会发现，作为组织中的领导者，大家都向往“更加自主的、有韧性的、集合感性和理性思维的，不怕得罪他人的，敢于表达用户思维”的工作状态。基于这样的心智和价值观升级，领导者可以进而创造出基于更高心智的指导工作原则，如：
“用户文化需要有自己的独立主见和创造性的思维，不从众，而要与众不同。”
“用户文化要敢于投入，要有额外的时间用于思考和践行用户思维和创新行动。”
“用户文化就是要明白用户的非理性意见孕育着用户的需求和期待，需要理性思考并整合到我们的产品和服务创新中。”
“用户文化就是要敢于给其他部门提出意见，每个人自己都是用户思维和创新的第一推动者，为此，不惧怕挑战同事和提出问题。”
从这个实战的案例可以看出，我们要做到知行合一，就需要了解现有行为习惯背后的深层假设是什么，从而才有机会迭代心智模式，创造更高心智的指导原则，让我们的行动有可能和我们的期待的美好状态（价值观）保持一致。
挑战三：业务活动和文化活动脱节，使得文化活动不能支持业务活动。
大部分的组织其实没有文化活动，而只有业务活动。很多企业集中在设计、采购、生产、营销、销售和售后服务这样的业务活动链条中，却鲜少有专门设计的文化活动。而很多组织觉得自己有文化活动，其实是表面的文化活动，如无意义的团建和聚餐等。
我们应该在组织内部倡导能够和业务高度关联的文化活动。这样的活动体现组织倡导的价值观，有具体的工作原则指导，并能支撑业务的更好达成和组织的更好成长。
在这个方面，华为的“红蓝军对抗”和阿里的“裸心会”可以被视为创新实践活动的典范。
裸心会：为了建立公司管理层和员工的信任问题，阿里巴巴创新提出了裸心会这一文化实践活动。裸心会的内在逻辑是让参与者把自己的内心放开，把心里最真实的东西在团队里做互动和流动，来建立团队的充分信任，从而支持组织内部的协作共赢。
红蓝军对抗：在华为内部有一个特殊的部门，叫“蓝军参谋部”（简称蓝军部），该部门最早成立于2006年，隶属于公司战略营销体系。所谓“蓝军”，原指在军事模拟对抗演习中专门扮演假想敌的部队，通过模仿对手的作战特征与红军（代表正面部队）进行针对性的训练。华为蓝军部采取逆向思维，从不同的视角观察公司的战略与技术发展，论证红军战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略来对抗红军。2008年，任正非在《研委会第三季度例会上的讲话》提到：“在研发系统的总体办中可以组成一个‘红军’和一个‘蓝军’，‘红军’和‘蓝军’两个队伍同时干，‘蓝军’要想尽办法打倒‘红军’，千方百计的钻他的空子，挑他的毛病。”按照任正非的解释：“蓝军就是想尽办法来否定红军。不要怕有人反对，有人反对是好事。”
上文提到的我们帮助客户创造“用户文化”的工作原则，基于这些原则，我们也引导客户创造了一系列让用户文化落地的创新实践活动，如：
用户吐槽大会：邀请用户，或者模拟用户，对我们的产品和服务提出吐槽意见并理性梳理，形成产品改进和创新意见和行动。
创新大赛：不同的部门提出围绕用户的创新方案，并展开比赛评比，颁发最佳创新大奖。
用户拜访: 组织不同部门在业余时间拜访用户，并形成拜访访谈记录，组织内部分享和提出改进意见。
文化是创造出来的
现在很多组织正在学习华为。当某个企业风头正劲时，众多企业都愿意跟风式地学习，但往往效果不佳，学不到本质。究其原因，一个方面是由于不同的组织的市场环境、发展阶段、战略模式都不尽相同，另一个方面就是很多组织看不到自己组织成功的底层逻辑，而盲目的学习其他的组织，结果变成东施效颦，缺乏成效。
因此，我们提倡组织结合自己的发展阶段、业务模式和市场环境来创造自己组织独特的文化。 本文中提到的优秀企业，他们的文化实践都是逐渐创造出来的，而不是简单模仿他人而来。
作为文化创造的主要推手，领导者在创造文化中可以从如下维度入手：
看到组织心智差距，提出基于更高心智的观念和行动要求（榜样：任正非）；
基于心智的理解重新诠释使命愿景和价值观的含义（榜样：纳德拉）；
面对业务挑战和组织内外部问题不断提出新的工作原则（榜样：达利欧）;
不断在组织中倡导和推动基于更高心智的行动实践（榜样：任正非)；
主导能够帮助组织成员提升心智和推动业务的文化活动（榜样：达利欧）。
（本文作者任建平，他是海问联合的董事总经理，也是《SIAC领导力发展模拟舱》和《自变领导力发展训练营》的首席讲师和顾问。）
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